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Von der Bedeutung der Rituale
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von Jitka Perina, Januar 2020
Die Zeit rund um den Jahreswechsel bot mir die Gelegenheit, die Frage nach der Art zu stellen, wie wir leben und welche Bedeutung Rituale in unserem Leben haben.
Mit Ritualen ist hier nicht die nostalgische Suche nach einer vergangenen Zeit gemeint. Rituale sind Handlungen, welche Werte und Ordnungen einer Gemeinschaft repräsentieren. Sie haben einen symbolischen Charakter. Das Symbol verkörperte ursprünglich das Wiedererkennungszeichen zwischen Gastfreunden. Der eine Gastfreund bricht ein Tontäfelchen durch, behält die eine Hälfte für sich und gibt dem anderen die zweite Hälfte als Zeichen der Gastfreundschaft. So dient das Symbol der Wiedererkennung. Diese ist eine besondere Form von Wiederholung. Wir erkennen eine Konvention zwischen uns und anderen wieder.
Unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen wie Medizin, Psychologie und Biologie erforschen heute Rituale. Noch immer ist weitgehend ungeklärt, welchen Nutzen sie für Menschen haben. Was wir wissen, ist, dass Rituale das Leben einfacher machen. Sie helfen uns, durch das Leben zu kommen und dieses zu strukturieren. Rituale erleben im Management eine umfassende Wiederentdeckung. Die Ritualkompetenz ist zur Pflichtkür eines jeden modernen Führungslehrgangs erhoben worden.
Wir nutzen die Festtage, um uns mit der Familie und den Freunden zu treffen und gemeinsam Weihnachtsfest und die letzten Tage des Jahres zu feiern, wie jedes Jahr. Das könnte man schon als Rituale bezeichnen. Und wie jedes Jahr ist die Zeit knapp. Es gilt, diese zu nutzen, um sich von der beruflichen Belastung der vorausgehenden Wochen und Monate zu erholen, sich auf den nächsten Einsatz vorzubereiten, schnell eine Reise zu unternehmen, etwas Neues zu erleben. Das Familientreffen oder der Trip wollen perfekt vorbereitet sein. Das Konsumangebot ist riesig. Wir kaufen viel ein und wir konsumieren viel. Der Konsum bestimmt unser Leben, vor allem in der Zeit der Feste, also auch am Jahresende. Die Zeit, um still zurückzublicken, nachzudenken und sich den anderen Menschen aufmerksam zuhörend zuzuwenden, bleibt uns eigentlich gar nicht. Die Tage verfliegen so schnell, dass wir kein Ende und keinen Anfang wahrnehmen, alles läuft weiter ohne Unterbrechung.
Im Ritual geht man immer gleich vor, man befolgt festgelegte Regeln. Durch ihre Wiederholung vertiefen Rituale die Aufmerksamkeit und stabilisieren das Leben. Durch das Wiederkehrende bieten sie etwas Bleibendes, Bewohnbares. Der Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry bezeichnet Rituale sogar als «Zeittechniken der Einhausung». Sie machen aus der Welt einen verlässlichen Ort, in dem man verweilen kann. Sie stärken die Gemeinschaft und intensivieren die Beziehungen. Die Intensität des Erlebten sorgt dafür, dass die Zeit verweilt. Der Philosoph Sören Kierkegaard setzt die Wiederholung sowohl der Hoffnung als auch der Erinnerung entgegen. Die Hoffnung beschreibt er als ein neues Kleidungsstück, welches glänzt. Man hat es jedoch nicht an und weiss nicht, wie es wirklich sitzen wird. Die Erinnerung vergleicht er mit einem abgelegten Kleid, das nicht mehr passt, weil man aus ihm herausgewachsen ist. Die Wiederholung jedoch ist wie ein Kleid, welches zart und fest sitzt und nicht verschleisst. Nach Kierkegaard wird man des Neuen überdrüssig, nicht des Alten, welches man wiederholt.
Heute räumen wir der Wiederholung keine Zeit ein. Auf der Jagd nach neuen Reizen und Erlebnissen verlieren wir sogar die Fähigkeit zur Wiederholung. Das Gebot der Authentizität, Kreativität und ständiger Innovation zwingt uns permanent zum Neuen. Dies erzeugt jedoch nur Variationen des Gleichen, welche immer schneller aufeinander folgen. Wir verfallen der Illusion des intensiven Lebens, welches ohne bewusste Wiederholung an tiefer Aufmerksamkeit und Intensität verarmt. In der übertriebenen Suche nach immer Neuem verlernen wir auch die Fähigkeit des Abschliessens. Dadurch wird das Leben rein additiv. Rituale helfen uns insofern das Leben zu strukturieren, als sie Beginn und Abschluss der verschiedenen Phasen des Lebens markieren und in eine Form giessen, was in der jeweiligen Situation sinnstiftend ist. Wir können eine Geschichte abschliessen und die Zeit als zyklisch, in sich geschlossen erleben.
Der Zeit fehlt heute ein festes Gefüge. Sie ist kein Haus, sondern ein unbeständiger Fluss. Der Konsum bietet uns Dinge, die zum schnellen Verbrauchen bestimmt und alsbald durch neue zu ersetzen sind. Das Verweilen setzt jedoch Dauerhaftes voraus. Die Haltbarkeit der Dinge ist für die Philosophin Hannah Arendt das, was das menschliche Leben stabilisiert: Dinge, die immer wieder gebraucht, jedoch nicht verbraucht und konsumiert werden. Heute konsumieren wir nicht nur Dinge wie Smartphones und Freizeitangebote, sondern auch Emotionen, mit welchen diese Produkte aufgeladen werden. So eröffnet sich ein unendliches Konsumfeld mit emotionaler Aufladung. Wir verändern die Welt, während wir einen Fair Trade Kaffee trinken, Schuhe aus veganem Kunstleder tragen, die nächste Flugreise mit einer Klimaabgabe buchen oder einer Drohnenschau statt einem Feuerwerk beiwohnen. Werte wie Nachhaltigkeit und Umweltbewusstheit werden bei solchem Konsum emotional aufgeladen und auf dem Ego-Konto verbucht, was die Selbstachtung steigert. Dabei geht es uns nicht um die Gemeinschaft, sondern um das eigene Ego und Gewissen, das eigene Wohlbefinden.
Auch der Bereich der Kommunikation wird massgeblich von Ritualen beeinflusst. Eine oft genannte Art der Rituale sind die Umgangsformen. Sie werden als unnötige Verpackung, überholt und unauthentisch kritisiert und missachtet. Dies trägt zur Verrohung der Gesellschaft bei. Schöne Umgangsformen helfen, dem anderen aufmerksam zu begegnen. Sie erzeugen eine Resonanz, einen Zusammenklang, welcher den Boden für eine gelingende Kommunikation bildet und die Entstehung der Gemeinschaftsgefühle ermöglicht. Die digitale Kommunikation bildet keinen Resonanzboden. Sie erzeugt Echokammern, in welchen man vor allem sich selbst sprechen hört. Die digitale Kommunikation ist spontan und affektgesteuert und begünstigt eine direkte Affektentladung. Es kommt zu einer distanzlosen Affektkommunikation. Die Kraft der Rituale besteht in der Schaffung der Form. Äussere Formen führen zu inneren Veränderungen. Die Gesten der Höflichkeit, des Wohlwollens und der Freude haben grosse Macht über unsere Gedanken und unser Verhalten. In diesem Sinne braucht es Rituale für unser Zusammenleben.
Ref.:
Byung-Chul Han: Vom Verschwinden der Rituale. Eine Topologie der Gegenwart. Ullstein Verlag, 2019
Dorothee Echter: Führung braucht Rituale. Vahlen E-Book, 2012
Daimler und Benz Stiftung - das 14. Berliner Kolloquium 2010: Rituale – Was unser Leben zusammenhält.
https://www.daimler-benz-stiftung.de/cms/veranstaltungen/berliner-kolloquium
Die schöne eindeutige Welt?
von Jitka Perina, Januar 2019
"Das Problem ist nur, dass Menschen von Natur aus mehrdeutige, unklare, vage, widersprüchliche Situationen tendenziell meiden. Menschen sind also, wie die Psychologie das nennt, tendenziell ambiguitätsintolerant."
Thomas Bauer*
Ambiguitätstoleranz: Ein Schlagwort und die Anforderung an Menschen (nicht nur) im beruflichen Umfeld, vor allem diejenigen mit Führungsaufgaben. Was steckt dahinter und wie können wir dieser Anforderung begegnen?
Unsere Welt ist von ambiguen Situationen geprägt. Ambiguität ist der Begriff für alle Phänomene der Mehrdeutigkeit, der Unentscheidbarkeit und der Vagheit, mit denen Menschen fortwährend konfrontiert werden. Sie bedeutet jedoch auch Vielfalt und bietet uns die Möglichkeit zu wählen. In jedem Entscheidungsprozess stehen wir mehreren Varianten gegenüber und werden angehalten, uns für eine zu entscheiden. In eindeutigen Situationen entfällt der Akt des Entscheidens, jedoch auch die Wahlmöglichkeit sich auch anders entscheiden zu können. Jede Entscheidungssituation bringt eine Menge an Ungewissheit mit sich. Wir wissen nicht im Voraus, ob wir richtig entscheiden werden oder nicht. Diese Ungewissheit müssen wir ertragen, dies nennen wir Ambiguitätstoleranz. Das Problem ist nun, dass Menschen von Natur aus mehrdeutige, unklare und widersprüchliche Situationen tendenziell meiden, sie sind also tendenziell ambiguitätsintolerant. Und sie neigen dazu, die Dinge zu vereinfachen und zu vereindeutigen. Ambiguität kann nur schwer und nie vollständig vermieden werden. Unsere Welt ist uneindeutig und die Eindrücke, welche wir gewinnen, lassen sich unterschiedlich interpretieren, lösen widersprüchliche Gefühle aus und ergeben nicht immer einen eindeutigen Sinn. Die Eindeutigkeit anzustreben bedeutet, die Vielfalt zu verlieren und in einer vorgegebenen Welt leben zu müssen.
Uneindeutigkeit löst Unbehagen aus. Sie kann unbequem sein, weil wir es aushalten müssen, nicht genau zu wissen, was gilt. Ungewissheit kann sogar Ängste auslösen. Dies kann Menschen in Veränderungsprozessen in ihrer Handlungsbereitschaft hemmen. Gerade in einer Führungsrolle befinden wir uns in einem Umfeld, in welchem eine differenzierte Auseinandersetzung mit mehrdeutigen, oft widersprüchlichen Situationen notwendig ist. Die alleingültige Wahrheit zu suchen ist ebenso wenig hilfreich, wie die Nichtbeachtung durch Desinteresse und Gleichgültigkeit. Sich von ambiguen Themen abzuwenden und sich dem Diskurs zu entziehen, z.B. mit der Begründung, dass mich das "hin und her" nicht interessiert, negiert die Bedeutung und zerstört die Vielfalt durch Vereindeutigung.
Um die Vielfalt steht es schlecht. In der Natur nimmt sie ebenso ab wie in der Kultur und in unserem Miteinander. Die Aufmerksamkeit und die Bereitschaft, sich mit Sachen auseinander zu setzen, sinken. Die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne, in welcher wir bereit sind, uns einem Angebot zuzuwenden, liegt laut mehreren Untersuchungen unter 10 Sekunden. In dieser Zeit lässt sich eine Vielfalt erst gar nicht erkennen. Wir werden ununterbrochen mit Reizen überflutet, welche jedoch kaum eine Vielfalt bieten. Eine scheinbare Vielfalt ist wie eine Fassade: sie kann aus der grossen Auswahl an Apfelsorten, rasch wechselnden Sinnesreizen für das Auge, Ohr und den Gaumen, oder dem Angebot an Zerstreuungsprogrammen der Freizeitindustrie bestehen. Hinter dieser Fassade herrscht die Uniformität des Konsums, die Oberflächlichkeit und die Unverbindlichkeit.
Immer alles erklären zu wollen ist ein Trend, welcher ambiguitätsfeindlich ist. Indem wir für alles und für alle Begründung und Erklärung liefern, versuchen wir Mehrdeutigkeit und Ungewissheit zu verdrängen und zu eliminieren. Wir sollen sie auf ein erträgliches Mass reduzieren, jedoch die Vielfalt und die Wahlmöglichkeit nicht zerstören. So, wie es in Gesellschaften geschieht, wo nur die eine richtige Wahrheit herrscht. Alles ist hier eindeutig, entweder ganz richtig oder ganz falsch. Es gibt keine Mitte, es gibt kein sowohl als auch. Der ambiguitätslose Zustand heisst, es gibt nur eine richtige Interpretationsart. Die Ambiguitätsintoleranz liegt jeder totalitären Bewegung zugrunde.
Zwei weitere Versuche um Eindeutigkeit sind die Kästchenbildung und das übertriebene Zelebrieren der Authentizität. Das vielfältige Geschehen wird dabei in Schubladen eingeteilt. Innerhalb dieser herrscht eine möglichst grosse Klarheit, welche eine eindeutige Zuordnung ermöglicht. Alles, was sich nicht eindeutig zuteilen lässt, bleibt draussen als ins Schema unpassend und fremd. Das Fremde wird dann bestenfalls toleriert, jedoch kaum akzeptiert.
Der Authentizitätswahn, das Ausleben der individuellen, und damit "echten" Wünsche und Vorstellungen bringt eine Vereindeutigung mit sich. Eine authentisch handelnde Person zeichnet sich jedoch nicht dadurch aus, dass sie ungeachtet aller Konventionen völlig ungefiltert und unverfälscht aus dem eigenen Naturell heraus agiert. Vielmehr zeichnet sie sich dadurch aus, dass sie ihre Bedürfnisse und Interessen differenziert verfolgt und kultiviert, und sich als Kulturwesen weiterentwickelt. Dass dies nicht frei von ambiguen Situationen ist, liegt nahe.
Wie können wir ambiguitätstoleranter werden? Wir können trainieren. Dabei sind Musik, Kunst und Natur geeignete Trainingsfelder: Ein Musikstück zu hören, ohne in der Einführung zum Konzert genau zu erfahren, was der Komponist auszudrücken beabsichtigte. Ein Kunstwerk zu betrachten, ohne vorher aufs Genaueste instruiert zu werden, was wir darin sehen sollen und was nicht. Einen Streifzug durch die Natur unternehmen, die Vielfalt beobachtend und staunend die Schönheit der klirrenden Kälte entdeckend. Damit setzen wir uns mehrdeutigen Situationen aus und lernen, diese auszuhalten.
Ambiguitätstoleranz bedeutet Akzeptanz einer notwendigen, wenn auch lästigen Diskrepanz zwischen den eigenen Wünschen, Idealen und Überzeugungen einerseits und den Erfordernissen der Umwelt andererseits. Im beruflichen Umfeld ist es die Aufgabe der Führenden, diese Akzeptanz herzustellen. Dafür müssen sie sich und den Geführten einen festen Boden unter den Füssen bieten. Jedoch nicht eine Betonfestung, in der alles restlos geklärt und unveränderbar alle Zeiten überdauert. Ein eindeutiges, völlig ambiguitätsfreies Leben zu führen ist nicht erstrebenswert, und auch nicht möglich. Es ist wichtig zu lernen, die Mehrdeutigkeit, unlösbare Widersprüche und Ungewissheit auszuhalten. Dies kann unbequem sein, ist jedoch notwendig, um eine differenzierte Gefühlskultur zu entwickeln.
Die mögliche Lösung liegt darin, sich gemeinsam der Vielfalt zu stellen, statt sie zu bekämpfen: Auszuhalten, dass wir nicht alles restlos klären und wissen können, wenn wir uns in einer Veränderung befinden. Trotzdem sich engagiert zu beteiligen, und auch das zu vertreten, was nicht unsere Herzensangelegenheit ist, wenn es dem gemeinsamen Fortschritt dient. Wir müssen uns mit den mehrdeutigen Themen auseinandersetzen, sie interpretieren und gemeinsam mit anderen nach der, in dieser Situation, mit grosser Wahrscheinlichkeit angemessenen Lösung suchen.
*Ref.:
Bauer, Thomas: Die Vereindeutigung der Welt. Über den Verlust an Mehrdeutigkeit und Vielfalt. Reclam, 8. Auflage, 2018
Das Buch wurde mit dem Tractatus Preis 2018 für die philosophische Essayistik am Philosophicum in Lech ausgezeichnet.
"Das Problem ist nur, dass Menschen von Natur aus mehrdeutige, unklare, vage, widersprüchliche Situationen tendenziell meiden. Menschen sind also, wie die Psychologie das nennt, tendenziell ambiguitätsintolerant."
Thomas Bauer*
Ambiguitätstoleranz: Ein Schlagwort und die Anforderung an Menschen (nicht nur) im beruflichen Umfeld, vor allem diejenigen mit Führungsaufgaben. Was steckt dahinter und wie können wir dieser Anforderung begegnen?
Unsere Welt ist von ambiguen Situationen geprägt. Ambiguität ist der Begriff für alle Phänomene der Mehrdeutigkeit, der Unentscheidbarkeit und der Vagheit, mit denen Menschen fortwährend konfrontiert werden. Sie bedeutet jedoch auch Vielfalt und bietet uns die Möglichkeit zu wählen. In jedem Entscheidungsprozess stehen wir mehreren Varianten gegenüber und werden angehalten, uns für eine zu entscheiden. In eindeutigen Situationen entfällt der Akt des Entscheidens, jedoch auch die Wahlmöglichkeit sich auch anders entscheiden zu können. Jede Entscheidungssituation bringt eine Menge an Ungewissheit mit sich. Wir wissen nicht im Voraus, ob wir richtig entscheiden werden oder nicht. Diese Ungewissheit müssen wir ertragen, dies nennen wir Ambiguitätstoleranz. Das Problem ist nun, dass Menschen von Natur aus mehrdeutige, unklare und widersprüchliche Situationen tendenziell meiden, sie sind also tendenziell ambiguitätsintolerant. Und sie neigen dazu, die Dinge zu vereinfachen und zu vereindeutigen. Ambiguität kann nur schwer und nie vollständig vermieden werden. Unsere Welt ist uneindeutig und die Eindrücke, welche wir gewinnen, lassen sich unterschiedlich interpretieren, lösen widersprüchliche Gefühle aus und ergeben nicht immer einen eindeutigen Sinn. Die Eindeutigkeit anzustreben bedeutet, die Vielfalt zu verlieren und in einer vorgegebenen Welt leben zu müssen.
Uneindeutigkeit löst Unbehagen aus. Sie kann unbequem sein, weil wir es aushalten müssen, nicht genau zu wissen, was gilt. Ungewissheit kann sogar Ängste auslösen. Dies kann Menschen in Veränderungsprozessen in ihrer Handlungsbereitschaft hemmen. Gerade in einer Führungsrolle befinden wir uns in einem Umfeld, in welchem eine differenzierte Auseinandersetzung mit mehrdeutigen, oft widersprüchlichen Situationen notwendig ist. Die alleingültige Wahrheit zu suchen ist ebenso wenig hilfreich, wie die Nichtbeachtung durch Desinteresse und Gleichgültigkeit. Sich von ambiguen Themen abzuwenden und sich dem Diskurs zu entziehen, z.B. mit der Begründung, dass mich das "hin und her" nicht interessiert, negiert die Bedeutung und zerstört die Vielfalt durch Vereindeutigung.
Um die Vielfalt steht es schlecht. In der Natur nimmt sie ebenso ab wie in der Kultur und in unserem Miteinander. Die Aufmerksamkeit und die Bereitschaft, sich mit Sachen auseinander zu setzen, sinken. Die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne, in welcher wir bereit sind, uns einem Angebot zuzuwenden, liegt laut mehreren Untersuchungen unter 10 Sekunden. In dieser Zeit lässt sich eine Vielfalt erst gar nicht erkennen. Wir werden ununterbrochen mit Reizen überflutet, welche jedoch kaum eine Vielfalt bieten. Eine scheinbare Vielfalt ist wie eine Fassade: sie kann aus der grossen Auswahl an Apfelsorten, rasch wechselnden Sinnesreizen für das Auge, Ohr und den Gaumen, oder dem Angebot an Zerstreuungsprogrammen der Freizeitindustrie bestehen. Hinter dieser Fassade herrscht die Uniformität des Konsums, die Oberflächlichkeit und die Unverbindlichkeit.
Immer alles erklären zu wollen ist ein Trend, welcher ambiguitätsfeindlich ist. Indem wir für alles und für alle Begründung und Erklärung liefern, versuchen wir Mehrdeutigkeit und Ungewissheit zu verdrängen und zu eliminieren. Wir sollen sie auf ein erträgliches Mass reduzieren, jedoch die Vielfalt und die Wahlmöglichkeit nicht zerstören. So, wie es in Gesellschaften geschieht, wo nur die eine richtige Wahrheit herrscht. Alles ist hier eindeutig, entweder ganz richtig oder ganz falsch. Es gibt keine Mitte, es gibt kein sowohl als auch. Der ambiguitätslose Zustand heisst, es gibt nur eine richtige Interpretationsart. Die Ambiguitätsintoleranz liegt jeder totalitären Bewegung zugrunde.
Zwei weitere Versuche um Eindeutigkeit sind die Kästchenbildung und das übertriebene Zelebrieren der Authentizität. Das vielfältige Geschehen wird dabei in Schubladen eingeteilt. Innerhalb dieser herrscht eine möglichst grosse Klarheit, welche eine eindeutige Zuordnung ermöglicht. Alles, was sich nicht eindeutig zuteilen lässt, bleibt draussen als ins Schema unpassend und fremd. Das Fremde wird dann bestenfalls toleriert, jedoch kaum akzeptiert.
Der Authentizitätswahn, das Ausleben der individuellen, und damit "echten" Wünsche und Vorstellungen bringt eine Vereindeutigung mit sich. Eine authentisch handelnde Person zeichnet sich jedoch nicht dadurch aus, dass sie ungeachtet aller Konventionen völlig ungefiltert und unverfälscht aus dem eigenen Naturell heraus agiert. Vielmehr zeichnet sie sich dadurch aus, dass sie ihre Bedürfnisse und Interessen differenziert verfolgt und kultiviert, und sich als Kulturwesen weiterentwickelt. Dass dies nicht frei von ambiguen Situationen ist, liegt nahe.
Wie können wir ambiguitätstoleranter werden? Wir können trainieren. Dabei sind Musik, Kunst und Natur geeignete Trainingsfelder: Ein Musikstück zu hören, ohne in der Einführung zum Konzert genau zu erfahren, was der Komponist auszudrücken beabsichtigte. Ein Kunstwerk zu betrachten, ohne vorher aufs Genaueste instruiert zu werden, was wir darin sehen sollen und was nicht. Einen Streifzug durch die Natur unternehmen, die Vielfalt beobachtend und staunend die Schönheit der klirrenden Kälte entdeckend. Damit setzen wir uns mehrdeutigen Situationen aus und lernen, diese auszuhalten.
Ambiguitätstoleranz bedeutet Akzeptanz einer notwendigen, wenn auch lästigen Diskrepanz zwischen den eigenen Wünschen, Idealen und Überzeugungen einerseits und den Erfordernissen der Umwelt andererseits. Im beruflichen Umfeld ist es die Aufgabe der Führenden, diese Akzeptanz herzustellen. Dafür müssen sie sich und den Geführten einen festen Boden unter den Füssen bieten. Jedoch nicht eine Betonfestung, in der alles restlos geklärt und unveränderbar alle Zeiten überdauert. Ein eindeutiges, völlig ambiguitätsfreies Leben zu führen ist nicht erstrebenswert, und auch nicht möglich. Es ist wichtig zu lernen, die Mehrdeutigkeit, unlösbare Widersprüche und Ungewissheit auszuhalten. Dies kann unbequem sein, ist jedoch notwendig, um eine differenzierte Gefühlskultur zu entwickeln.
Die mögliche Lösung liegt darin, sich gemeinsam der Vielfalt zu stellen, statt sie zu bekämpfen: Auszuhalten, dass wir nicht alles restlos klären und wissen können, wenn wir uns in einer Veränderung befinden. Trotzdem sich engagiert zu beteiligen, und auch das zu vertreten, was nicht unsere Herzensangelegenheit ist, wenn es dem gemeinsamen Fortschritt dient. Wir müssen uns mit den mehrdeutigen Themen auseinandersetzen, sie interpretieren und gemeinsam mit anderen nach der, in dieser Situation, mit grosser Wahrscheinlichkeit angemessenen Lösung suchen.
*Ref.:
Bauer, Thomas: Die Vereindeutigung der Welt. Über den Verlust an Mehrdeutigkeit und Vielfalt. Reclam, 8. Auflage, 2018
Das Buch wurde mit dem Tractatus Preis 2018 für die philosophische Essayistik am Philosophicum in Lech ausgezeichnet.
Mut zur Faulheit!
von Jitka Perina, Januar 2018
"Wealth is disposable time, and nothing more. Reichtum ist die verfügbare Zeit, und nichts anders."
Charles Wentworth Dilke
Ein Aufruf, welcher in diesem Kontext überraschen mag. Nein, damit ist nicht der Störenfried am Arbeitsplatz gemeint, welcher die Arbeit verweigert oder langsam und wiederwillig tut und die geplante Zielerreichung zum Ärger von allen verzögert. Auch ist der mutige Faule nicht jemand, der schlampig oder gleichgültig seinen Mitmenschen begegnet und sich jegliches sozialen Engagements verweigert.
Wer Mut zur Faulheit aufbringt, hat seine Arbeit womöglich mit viel Passion und Fleiss getan. Er legt eine Ruhepause ein, in welcher er sich jedoch nicht von schillernden Angeboten der Wellness- und Freizeitindustrie mittreissen lässt. In solchen Pausen, welche im gleichen Takt weiterlaufen, ihn mit vielen Reizen überfluten und zum Unterhaltungskonsum verleiten, würde er nicht das finden, was er sucht. Es geht ihm auch um mehr, als dem modernen Gebot der Work-Life Balance oder der Selbstoptimierung zu folgen. Es geht um Nichts-tun, um die Stille in der Untätigkeit. Dazu eignen sich kurze Augenblicke im Alltag gut, oder auch längere Auszeiten. Wenn möglich, in einer ruhigen Umgebung, mitten in der Natur, wo er in den Himmel starrt, träumt und eben nichts tut. Er begibt sich absichtlich in das Absichtslose, nimmt sich nichts vor und lässt sein Gehirn für eine Weile im Leerlauf drehen. Damit unterbricht er die ökonomisch getaktete Zeit und schafft es, etwas von dieser Zeit wieder für sich verfügbar zu machen. Ohne die eigene Leistung zu messen und zu evaluieren oder den vergangenen Tag strukturiert zu reflektieren. Gelingt ihm so etwas, ist ihm die Nähe eines kreativen Gedankens gewiss, eines Zustandes, welchen er mit dem besten Freizeitangebot nicht erzwingen kann, der Begegnung mit sich selbst. Was passiert hier eigentlich? Mit Worten des rational denkenden Shareholder Value Wächters, ein nutzloser Leerlauf ohne einen Anspruch auf Effizienz und Vorwärtskommen zu verfolgen. Mit Worten des antiken Philosophen Aristoteles und der modernen Gehirnforscher der wertvollste Luxus, welchen sich ein Mensch selbst gönnen kann, die Musse. Im Müssiggang erleben wir nicht nur die süsse Freude des Faulenzens. Das Gehirn erholt sich, indem es in den Leerlaufmodus schaltet, kann Eindrücke ordnen, das vorhandene mit dem neuen Wissen verknüpfen und kreative Ideen entwickeln. Wichtige Vorgänge für die Regeneration und den Erhalt der geistigen Gesundheit und des Zugangs zu sich selbst. Dieses Reichtums beraubt sich der pausenlos tätige Kollege.
Es drängt sich die Frage auf: Sind die Faulen womöglich die besseren Fleissigen?
Musse gelingt in einer Pause, in der man die verfügbare Zeit nach eigenem Wunsch nutzen kann ohne von Fremdinteressen bestimmt zu werden. Eine Gelegenheit sich selbst zu begegnen, aus der man gestärkt zurückkehrt. Das Lösungswort ist nicht Entschleunigung, man kann sich im Taktdiktat und Trott des Alltags auch langsam bewegen. Wenig versprechend scheint auch die blosse Reduktion der Arbeit zu Gunsten der Zeitökonomie unterworfener Freizeit. Die Lösung liegt vielmehr in der bewussten Unterbrechung der Taktung und der Zuwendung zu sich selbst. Diese zu leben benötigt eine gehörige Portion Mut zur Faulheit.
Ref.:
Schnabel, Ulrich: Musse. vom glück des nichtstuns. Pantheon, 2012
Liesmann, Konrad Paul: Mut zur Faulheit. Vortrag anlässlich des Philosophicum Lech, 2017
Dilke, Ch. W. (1789–1864): The Source and Remedy of the National Difficulties, deduced from principles of political economy, in a letter to Lord John Russell. Published anonymously in 1821
"Wealth is disposable time, and nothing more. Reichtum ist die verfügbare Zeit, und nichts anders."
Charles Wentworth Dilke
Ein Aufruf, welcher in diesem Kontext überraschen mag. Nein, damit ist nicht der Störenfried am Arbeitsplatz gemeint, welcher die Arbeit verweigert oder langsam und wiederwillig tut und die geplante Zielerreichung zum Ärger von allen verzögert. Auch ist der mutige Faule nicht jemand, der schlampig oder gleichgültig seinen Mitmenschen begegnet und sich jegliches sozialen Engagements verweigert.
Wer Mut zur Faulheit aufbringt, hat seine Arbeit womöglich mit viel Passion und Fleiss getan. Er legt eine Ruhepause ein, in welcher er sich jedoch nicht von schillernden Angeboten der Wellness- und Freizeitindustrie mittreissen lässt. In solchen Pausen, welche im gleichen Takt weiterlaufen, ihn mit vielen Reizen überfluten und zum Unterhaltungskonsum verleiten, würde er nicht das finden, was er sucht. Es geht ihm auch um mehr, als dem modernen Gebot der Work-Life Balance oder der Selbstoptimierung zu folgen. Es geht um Nichts-tun, um die Stille in der Untätigkeit. Dazu eignen sich kurze Augenblicke im Alltag gut, oder auch längere Auszeiten. Wenn möglich, in einer ruhigen Umgebung, mitten in der Natur, wo er in den Himmel starrt, träumt und eben nichts tut. Er begibt sich absichtlich in das Absichtslose, nimmt sich nichts vor und lässt sein Gehirn für eine Weile im Leerlauf drehen. Damit unterbricht er die ökonomisch getaktete Zeit und schafft es, etwas von dieser Zeit wieder für sich verfügbar zu machen. Ohne die eigene Leistung zu messen und zu evaluieren oder den vergangenen Tag strukturiert zu reflektieren. Gelingt ihm so etwas, ist ihm die Nähe eines kreativen Gedankens gewiss, eines Zustandes, welchen er mit dem besten Freizeitangebot nicht erzwingen kann, der Begegnung mit sich selbst. Was passiert hier eigentlich? Mit Worten des rational denkenden Shareholder Value Wächters, ein nutzloser Leerlauf ohne einen Anspruch auf Effizienz und Vorwärtskommen zu verfolgen. Mit Worten des antiken Philosophen Aristoteles und der modernen Gehirnforscher der wertvollste Luxus, welchen sich ein Mensch selbst gönnen kann, die Musse. Im Müssiggang erleben wir nicht nur die süsse Freude des Faulenzens. Das Gehirn erholt sich, indem es in den Leerlaufmodus schaltet, kann Eindrücke ordnen, das vorhandene mit dem neuen Wissen verknüpfen und kreative Ideen entwickeln. Wichtige Vorgänge für die Regeneration und den Erhalt der geistigen Gesundheit und des Zugangs zu sich selbst. Dieses Reichtums beraubt sich der pausenlos tätige Kollege.
Es drängt sich die Frage auf: Sind die Faulen womöglich die besseren Fleissigen?
Musse gelingt in einer Pause, in der man die verfügbare Zeit nach eigenem Wunsch nutzen kann ohne von Fremdinteressen bestimmt zu werden. Eine Gelegenheit sich selbst zu begegnen, aus der man gestärkt zurückkehrt. Das Lösungswort ist nicht Entschleunigung, man kann sich im Taktdiktat und Trott des Alltags auch langsam bewegen. Wenig versprechend scheint auch die blosse Reduktion der Arbeit zu Gunsten der Zeitökonomie unterworfener Freizeit. Die Lösung liegt vielmehr in der bewussten Unterbrechung der Taktung und der Zuwendung zu sich selbst. Diese zu leben benötigt eine gehörige Portion Mut zur Faulheit.
Ref.:
Schnabel, Ulrich: Musse. vom glück des nichtstuns. Pantheon, 2012
Liesmann, Konrad Paul: Mut zur Faulheit. Vortrag anlässlich des Philosophicum Lech, 2017
Dilke, Ch. W. (1789–1864): The Source and Remedy of the National Difficulties, deduced from principles of political economy, in a letter to Lord John Russell. Published anonymously in 1821
Durchhalten - auch wenn es schwierig wird
von Jitka Perina, 05. Januar 2017
Der flücht’ge Vorsatz ist nicht einzuholen,
Es gehe denn die rasche Tat gleich mit. Shakespeare, Macbeth
Liebe Leserin
Lieber Leser
Wie schaffen wir es, das was wir uns vornehmen, auch zu erreichen? Gerade dann, wenn unerwartete oder ganz neue Aufgaben oder Situationen im beruflichen Kontext auftauchen, für die es keine vorgefertigten Rezepte gibt, kommt es darauf an, welche Strategien für die Verfolgung unserer Ziele wir entwickeln. Bei einer Aufgabe durchzuhalten auch wenn es einmal schwierig wird, ist eine Fähigkeit, die wir durch Training verbessern können. Wir können die persönlichen Gestaltungskompetenzen entwickeln, welche in den Unternehmen als Schlüsselqualifikationen von erfolgreichen Menschen bezeichnet werden. Es geht nicht darum, eine Art des positiven Denkens zu betreiben: «Du musst nur wollen, und du schaffst es» und die Welt durch eine rosarote Brille zu sehen. Es geht auch nicht um eine alles unsichtbar regelnde «Emotionale Intelligenz», ein untrügliches Spüren, was richtig ist und was nicht. Die positive Einstellung, welche man entwickelt, soll durchaus auf realistischen Tatsachen beruhen und keine negativen Aspekte leugnen oder verdrängen. Eine positive Einstellung ignoriert das Schwierige nicht, sondern unterzieht die Schwierigkeiten einer genauen Betrachtung und sucht im Schwierigen eine Chance. Zum Beispiel eine Chance aus begangenen Fehlern zu lernen und einen neuen Weg einzuschlagen. Die Erlebnisse können so verarbeitet und als persönliche Erfahrung integriert werden, damit bauen wir unsere Persönliche Intelligenz auf.
Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten dem Schwierigen begegnen zu können ist etwas anderes als der Glaube daran, dass alles von selbst gut kommt, nur wenn man daran glaubt. Gemeint ist also eine differenzierte Art des positiven Denkens und eine Fähigkeit, die positiven Gefühle auch nach einem Misserfolg wieder aufzubauen. Dies alleine hilft uns aber noch nicht, schwierige Absichten in die Tat umzusetzen und die festgelegten Ziele zu erreichen. Wir müssen es schaffen, unseren Willen zu bahnen. Hier geht es darum, die Herausforderungen, Aufgaben und Probleme handlungsorientiert anzugehen und im Handeln dran zu bleiben. Dies braucht eine richtige Portion an Selbstdisziplin und Durchhaltewillen. Eine viel zu strenge Selbstkontrolle zeigt sich jedoch als kontraproduktiv für das Durchhalten bei schwierigen Vorhaben. Entscheidend für die Willensbahnung sind zwei Vorgänge: sich die Schwierigkeiten des Vorhabens zu vergegenwärtigen und die für das Handeln wichtigen positiven Emotionen wiederherzustellen. Positive Gefühle helfen uns, das, was wir uns vorgenommen haben, auch tatsächlich umzusetzen. Dies hilft jedoch nur, wenn wir unsere Absichten vorher als entsprechende Vorsätze gefasst haben. Zum Ausführen schwieriger Absichten reichen also positive Gefühle nicht aus, dafür brauchen wir mehr Energie. Da muss man in der Lage sein, Frustrationen auszuhalten und den Schwierigkeiten ins Auge zu sehen. Wir müssen also lernen, zwischen der Reflexion über die Schwierigkeiten auf dem Weg zum Ziel und den positiven Gefühlen (ausgemalten Fantasien darüber, wie schön es bei der Erreichung des Ziels sein wird) zu pendeln.
Viel wichtiger als von anderen motiviert zu werden ist es dabei, die Fähigkeit zu erwerben, sich selbst zu motivieren. Die positive Selbstmotivierung ist eine Kunst, welche an der Kombination vom Wissen über die Schwierigkeiten und dem Aufbau der positiven Gedanken gründet. Der Psychologe Julius Kuhl sagt dazu: Nur wenn wir diese Kunst beherrschen, sind wir wirklich unabhängig und können unsere Vorhaben erfolgreich zu Ende bringen.
Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2017!
Ihre Jitka Perina
Ref.: Kuhl, Julius (2001): Motivation und Persönlichkeit. Hogrefe Verlag, Göttingen
Martens, J.-U.; Kuhl, J. (2009): Die Kunst der Selbstmotivierung. Kohlhammer Verlag, Stuttgart
Der flücht’ge Vorsatz ist nicht einzuholen,
Es gehe denn die rasche Tat gleich mit. Shakespeare, Macbeth
Liebe Leserin
Lieber Leser
Wie schaffen wir es, das was wir uns vornehmen, auch zu erreichen? Gerade dann, wenn unerwartete oder ganz neue Aufgaben oder Situationen im beruflichen Kontext auftauchen, für die es keine vorgefertigten Rezepte gibt, kommt es darauf an, welche Strategien für die Verfolgung unserer Ziele wir entwickeln. Bei einer Aufgabe durchzuhalten auch wenn es einmal schwierig wird, ist eine Fähigkeit, die wir durch Training verbessern können. Wir können die persönlichen Gestaltungskompetenzen entwickeln, welche in den Unternehmen als Schlüsselqualifikationen von erfolgreichen Menschen bezeichnet werden. Es geht nicht darum, eine Art des positiven Denkens zu betreiben: «Du musst nur wollen, und du schaffst es» und die Welt durch eine rosarote Brille zu sehen. Es geht auch nicht um eine alles unsichtbar regelnde «Emotionale Intelligenz», ein untrügliches Spüren, was richtig ist und was nicht. Die positive Einstellung, welche man entwickelt, soll durchaus auf realistischen Tatsachen beruhen und keine negativen Aspekte leugnen oder verdrängen. Eine positive Einstellung ignoriert das Schwierige nicht, sondern unterzieht die Schwierigkeiten einer genauen Betrachtung und sucht im Schwierigen eine Chance. Zum Beispiel eine Chance aus begangenen Fehlern zu lernen und einen neuen Weg einzuschlagen. Die Erlebnisse können so verarbeitet und als persönliche Erfahrung integriert werden, damit bauen wir unsere Persönliche Intelligenz auf.
Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten dem Schwierigen begegnen zu können ist etwas anderes als der Glaube daran, dass alles von selbst gut kommt, nur wenn man daran glaubt. Gemeint ist also eine differenzierte Art des positiven Denkens und eine Fähigkeit, die positiven Gefühle auch nach einem Misserfolg wieder aufzubauen. Dies alleine hilft uns aber noch nicht, schwierige Absichten in die Tat umzusetzen und die festgelegten Ziele zu erreichen. Wir müssen es schaffen, unseren Willen zu bahnen. Hier geht es darum, die Herausforderungen, Aufgaben und Probleme handlungsorientiert anzugehen und im Handeln dran zu bleiben. Dies braucht eine richtige Portion an Selbstdisziplin und Durchhaltewillen. Eine viel zu strenge Selbstkontrolle zeigt sich jedoch als kontraproduktiv für das Durchhalten bei schwierigen Vorhaben. Entscheidend für die Willensbahnung sind zwei Vorgänge: sich die Schwierigkeiten des Vorhabens zu vergegenwärtigen und die für das Handeln wichtigen positiven Emotionen wiederherzustellen. Positive Gefühle helfen uns, das, was wir uns vorgenommen haben, auch tatsächlich umzusetzen. Dies hilft jedoch nur, wenn wir unsere Absichten vorher als entsprechende Vorsätze gefasst haben. Zum Ausführen schwieriger Absichten reichen also positive Gefühle nicht aus, dafür brauchen wir mehr Energie. Da muss man in der Lage sein, Frustrationen auszuhalten und den Schwierigkeiten ins Auge zu sehen. Wir müssen also lernen, zwischen der Reflexion über die Schwierigkeiten auf dem Weg zum Ziel und den positiven Gefühlen (ausgemalten Fantasien darüber, wie schön es bei der Erreichung des Ziels sein wird) zu pendeln.
Viel wichtiger als von anderen motiviert zu werden ist es dabei, die Fähigkeit zu erwerben, sich selbst zu motivieren. Die positive Selbstmotivierung ist eine Kunst, welche an der Kombination vom Wissen über die Schwierigkeiten und dem Aufbau der positiven Gedanken gründet. Der Psychologe Julius Kuhl sagt dazu: Nur wenn wir diese Kunst beherrschen, sind wir wirklich unabhängig und können unsere Vorhaben erfolgreich zu Ende bringen.
Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2017!
Ihre Jitka Perina
Ref.: Kuhl, Julius (2001): Motivation und Persönlichkeit. Hogrefe Verlag, Göttingen
Martens, J.-U.; Kuhl, J. (2009): Die Kunst der Selbstmotivierung. Kohlhammer Verlag, Stuttgart
Balance im Leben
Jitka Perina, 02. 01.
2016
Balance im Leben
Geschätzte Kunden, Geschäftspartner, Kollegen, Freunde
Sei achtsam und pflege Dich selbst!
Dies ist eine Empfehlung des römischen Philosophen Seneca. Die Selbstfürsorge ist eine Idee der antiken Philosophie und lehrt uns, die richtige Balance zu finden um ein gutes Leben führen zu können. Wer es schafft, die wichtigsten Bereiche seines Lebens in Balance zu halten, tut seinem Geist und seinem Körper viel Gutes, wird leistungsfähiger, widerstandsfähiger, zufriedener und erfolgreicher.
Die wirkliche Balance im Leben besteht nicht 1:1 aus einem Teil Arbeit und einem Teil Leben, wie es uns der oft verwendete Begriff "Work Life Balance“ suggerieren könnte.
Life Balance beschreibt die Balance von Menschen in unterschiedlichen Lebensbereichen:
Beruf / Karriere / Öffentliche Aufgaben
Familie / Partnerschaft / Freunde / Freizeit
Gesundheit von Körper und Geist /
Persönliche Interessen und Hobbies.
Diesen Bereichen sollen wir dauerhaft ähnlich viel Aufmerksamkeit und Energie schenken.
Die persönliche Balance zu finden, ist eine Herausforderung, welche wir nicht für immer finden oder erledigen können. Es ist eine lebenslange Aufgabe, das eigene Leben in Balance zu halten. Das Ziel ist, Zufriedenheit, Belastbarkeit und Gesundheit zu erreichen.
Der Philosoph Friedrich Nietzsche empfiehlt dazu:
„So wenig als möglich sitzen; keinem Gedanken Glauben schenken, der nicht im Freien geboren ist und bei freier Bewegung,- in dem nicht auch die Muskeln ein Fest feiern.“
(Quelle: Ecce Homo)
Für die schönen Begegnungen und die Zusammenarbeit im vergangen Jahr danke ich herzlich und wünsche ein ausbalanciertes, erfolgreiches, zufriedenes und gesundes Jahr 2016!
Ihre Jitka Perina
Balance im Leben
Geschätzte Kunden, Geschäftspartner, Kollegen, Freunde
Sei achtsam und pflege Dich selbst!
Dies ist eine Empfehlung des römischen Philosophen Seneca. Die Selbstfürsorge ist eine Idee der antiken Philosophie und lehrt uns, die richtige Balance zu finden um ein gutes Leben führen zu können. Wer es schafft, die wichtigsten Bereiche seines Lebens in Balance zu halten, tut seinem Geist und seinem Körper viel Gutes, wird leistungsfähiger, widerstandsfähiger, zufriedener und erfolgreicher.
Die wirkliche Balance im Leben besteht nicht 1:1 aus einem Teil Arbeit und einem Teil Leben, wie es uns der oft verwendete Begriff "Work Life Balance“ suggerieren könnte.
Life Balance beschreibt die Balance von Menschen in unterschiedlichen Lebensbereichen:
Beruf / Karriere / Öffentliche Aufgaben
Familie / Partnerschaft / Freunde / Freizeit
Gesundheit von Körper und Geist /
Persönliche Interessen und Hobbies.
Diesen Bereichen sollen wir dauerhaft ähnlich viel Aufmerksamkeit und Energie schenken.
Die persönliche Balance zu finden, ist eine Herausforderung, welche wir nicht für immer finden oder erledigen können. Es ist eine lebenslange Aufgabe, das eigene Leben in Balance zu halten. Das Ziel ist, Zufriedenheit, Belastbarkeit und Gesundheit zu erreichen.
Der Philosoph Friedrich Nietzsche empfiehlt dazu:
„So wenig als möglich sitzen; keinem Gedanken Glauben schenken, der nicht im Freien geboren ist und bei freier Bewegung,- in dem nicht auch die Muskeln ein Fest feiern.“
(Quelle: Ecce Homo)
Für die schönen Begegnungen und die Zusammenarbeit im vergangen Jahr danke ich herzlich und wünsche ein ausbalanciertes, erfolgreiches, zufriedenes und gesundes Jahr 2016!
Ihre Jitka Perina
Führungsaufgabe Motivation
Jitka Perina, 28. 02.
2015
Führungsaufgabe Motivation
„Motivation (Lat. Movere; Deutsch: bewegen) ist die Gesamtheit von Motiven die einen Menschen zu einer Handlung bewegen.“
Motivation und Persönlichkeit
Unternehmen brauchen für ihren Erfolg motivierte Mitarbeitende. Nun, wie bekommt man sie? Kann man die unmotivierten Mitarbeiter motivieren? Gibt es ein patentes Rezept für Motivation? Um die Motivation im Unternehmen nachhaltig zu steigern, müssen mehrere Parameter beachtet werden.
Persönlichkeitsunterschiede beachten
Menschen kann man eine dauerhafte Motivation ermöglichen, indem man sie in ein Arbeitsumfeld bringt, das optimal zu ihnen passt, also eine Passung Mensch – Job zu ermöglichen. Die Fähigkeiten des Mitarbeiters und die Arbeitsanforderungen passen zueinander. Bei einer guten Passung entsteht FLOW – der wohl wichtigste Anreiz des Menschen zu arbeiten.
Flow (engl. fliessen, rinnen, strömen) bedeutet das Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit. Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi definiert das Flow Erleben wie folgt:
1. Die Aktivität hat deutliche Ziele.
2. Wir sind fähig, uns auf unser Tun zu konzentrieren.
3. Anforderung und Fähigkeit stehen im ausgewogenen Verhältnis, so dass keine Langeweile oder Überforderung entsteht.
4. Wir haben das Gefühl von Kontrolle über unsere Aktivität.
5. Wir haben das Gefühl von Mühelosigkeit.
6. Unsere Sorgen um uns selbst verschwinden.
7. Unser Gefühl für Zeitabläufe ist verändert.
8. Handlung und Bewusstsein verschmelzen.
Zwei Hauptmerkmale zeichnen Menschen im Flow aus:
1. Sie fühlen sich mit Ihrer Arbeit eins und empfinden grosse Freude an ihr. Sie Glauben, die Arbeit unter Kontrolle zu haben und fühlen sich durch sie gleichzeitig angeregt und sicher.
2. Unabhängig von der Berufsrolle scheinen Menschen im Zustand des Flow ihre Arbeit mit höchstem nachhaltigem Erfolg zu erledigen.
Eine allgemeine Definition von Motivation bei der Arbeit
Die Motivation, die Menschen aus ihrer Arbeit schöpfen, ist darauf ausgerichtet, Flow zu erleben. Dieses Erlebnis gibt dem Verhalten nachhaltige Energie, Richtung und Ausdauer. (Kuhl, 2010)
Menschenbilder der Motivation
Die Theorien X und Y sind Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschiedliche Menschenbilder repräsentieren.
(McGregor: „The Human Side of Enterprise”; 1960)
Die Theorie „X“ besagt, dass der Mensch unwillig ist. Menschen sind arbeitsscheu und faul. Wenn sie nicht ständig kontrolliert und angetrieben werden, stecken Sie alle Viere von sich.
Theorie „Y“ besagt, dass der Mensch engagiert ist. Menschen wollen im Grunde gern arbeiten, weil dies ihrem Leben Sinn und Struktur gibt. Solange sie nicht demotiviert werden, suchen Menschen daher nach neuen Herausforderungen.
Die Theorie „Y“ kann nur dann zutreffen, wenn eine gute Personen-Job Passung die Voraussetzungen für Flow ermöglicht. Auch wenn Flow selbstverständlich kein Dauerzustand sein kann und oft auch unangenehmen Dinge erledigt werden müssen, soll Flow bei der Arbeit mindestens zeitweise möglich sein. (Kuhl, 2010)
PSI –Theorie
(Personen System Interaktion - Julius Kuhl, 2000)
Die Theorie der Persönlichkeits-Systeme-Interaktionen ist eine Theorie der willentlichen Handlungssteuerung. Sie versucht zwei zentrale Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung (Zielsetzung und Selbstentwicklung) zu erklären, unter anderem wie bedürfniskongruente Ziele
gesetzt und zielführende Verhaltensweisen ausgelöst werden. Die PSI- Theorie modelliert das Wählen, Planen und Handeln durch die Zusammenarbeit spezialisierter psychischer Systeme im Gehirn. Im Zentrum der Theorie steht die Fähigkeit der Person, Affekt aufgabengerecht zu regulieren.
Zwei alte Erkenntnisse liegen dieser Theorie zu Grunde:
1. Freude aktiviert
2. Angst hemmt und verursacht den Tunnelblick
In der Arbeit aufgehen
Wie können wir diese Erkenntnisse für die Arbeit nutzen?
Flow entsteht im „mittleren Schwierigkeitsgrad“, also dort, wo sich der Grad der Anforderungen mit der persönlichen Leistungsfähigkeit treffen. Oder umgekehrt: Wenn Mitarbeitende Aufgaben übertragen bekommen, die von ihrer Schwierigkeit zwischen Überforderung und Unterforderung angesiedelt sind.
„Wenn ich mich anstrenge, dann schaffe ich es!“ – das ist für Mitarbeitende die motivierende Herausforderung.
Überforderung löst Unsicherheit, Stress und Angst aus und kann in Krankheit und Rückzug enden.
Unterforderung löst Unzufriedenheit, Langweile und Frust aus und kann mit Flucht enden.
Arbeit mit der richtigen Herausforderung löst Freude aus und beflügelt zu weiteren Taten.
Motivieren heisst, die Motive der Menschen anzusprechen und Menschen dabei zu helfen, für sich eine optimale Passung zu den Anforderungen des Jobs und anderen Tätigkeiten zu finden und Flow beim Ausüben ihrer Arbeit zu erleben.
Mitarbeitende kennenlernen
Um mit anderen zurechtzukommen, müssen wir sie kennen.
Motivationsdiagnostik zu betreiben heisst, Menschen kennen zu lernen und herauszufinden, was eine Person motiviert und auf dieser Basis herauszuarbeiten, was diese Person in ihrem Job konkret zur Motivierung benötigt. Für die Führungsperson ist Dazu ist es wichtig, die Persönlichkeitsmerkmale und die Jobmerkmale voraus zu diagnostizieren, um diese später verbinden zu können (Passung).
Unterstützende Massnahmen auf den Menschen zuschneiden
Entscheidend ist, dass unterstützende Massnahmen zur Motivierung einer Person auf deren individuelle Persönlichkeit zugeschnitten sind.
Die wichtige Voraussetzung ist die entsprechende Qualifikation für die Aufgabe und entwicklungsfähige Kompetenzen der Person. Wenn diese fehlen, ist der Hinweis auf die Allmacht des positiven Denkens nicht ausreichend. Ohne die Diagnose der relevanten Personen- und Jobmerkmale besteht die Gefahr, dass es nicht zur Passung kommt, weil z.B. das Arbeitsumfeld nicht stimmt. Obwohl die Person für ihre Arbeit qualifiziert ist und die Kompetenzen besitzt, ist Demotivation die Folge.
Die Demotivation zu beseitigen kann sich schwierig gestalten, da deren Gründe oft nicht bewusst sind. So mag eine Person davon überzeugt sein, dass sie in Ihrem Arbeitsumfeld eine gute Arbeit verrichtet und zu diesem Job passt. Es gibt heute klare Hinweise darauf, dass Menschen dazu neigen, sich hinsichtlich gewisser Persönlichkeitseigenschaften falsch einzuschätzen. Hier sind eine gute Beobachtung, Diagnose und Rückmeldungen der Führungsperson sehr wichtig.
Zum Thema"Führungsaufgabe Motivation" bieten wie ein Seminar an.
Den Artikel können Sie als PDF runterladen.
Weiterführende Quellen:
Krug, Joachim Siegbert; Kuhl, Ulrich: Macht, Leistung, Freundschaft. Motive als Erfolgsfaktoren in Wirtschaft, Politik und Spitzensport. Verlag W. Kohlhammer, 2006
Kuhl, Scheffer, Mikoleit, Strehlau: Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen. Kohlhammer Verlag, 2010
Rheinberg, Falko: Motivation. 7. aktualisierte Auflage. Kohlhammer Verlag, 2008
Bauer, Joachim: Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Verlag Hoffmann und Campe, 2006.
Csikszentmihalyi, Mihaly: Flow: Das Geheimnis des Glücks. Verlag Klett Cotta.
Furtner, Marco; Baldegger, Urs: Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung. Springer Gabler Verlag, 2013
Führungsaufgabe Motivation
„Motivation (Lat. Movere; Deutsch: bewegen) ist die Gesamtheit von Motiven die einen Menschen zu einer Handlung bewegen.“
Motivation und Persönlichkeit
Unternehmen brauchen für ihren Erfolg motivierte Mitarbeitende. Nun, wie bekommt man sie? Kann man die unmotivierten Mitarbeiter motivieren? Gibt es ein patentes Rezept für Motivation? Um die Motivation im Unternehmen nachhaltig zu steigern, müssen mehrere Parameter beachtet werden.
Persönlichkeitsunterschiede beachten
Menschen kann man eine dauerhafte Motivation ermöglichen, indem man sie in ein Arbeitsumfeld bringt, das optimal zu ihnen passt, also eine Passung Mensch – Job zu ermöglichen. Die Fähigkeiten des Mitarbeiters und die Arbeitsanforderungen passen zueinander. Bei einer guten Passung entsteht FLOW – der wohl wichtigste Anreiz des Menschen zu arbeiten.
Flow (engl. fliessen, rinnen, strömen) bedeutet das Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit. Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi definiert das Flow Erleben wie folgt:
1. Die Aktivität hat deutliche Ziele.
2. Wir sind fähig, uns auf unser Tun zu konzentrieren.
3. Anforderung und Fähigkeit stehen im ausgewogenen Verhältnis, so dass keine Langeweile oder Überforderung entsteht.
4. Wir haben das Gefühl von Kontrolle über unsere Aktivität.
5. Wir haben das Gefühl von Mühelosigkeit.
6. Unsere Sorgen um uns selbst verschwinden.
7. Unser Gefühl für Zeitabläufe ist verändert.
8. Handlung und Bewusstsein verschmelzen.
Zwei Hauptmerkmale zeichnen Menschen im Flow aus:
1. Sie fühlen sich mit Ihrer Arbeit eins und empfinden grosse Freude an ihr. Sie Glauben, die Arbeit unter Kontrolle zu haben und fühlen sich durch sie gleichzeitig angeregt und sicher.
2. Unabhängig von der Berufsrolle scheinen Menschen im Zustand des Flow ihre Arbeit mit höchstem nachhaltigem Erfolg zu erledigen.
Eine allgemeine Definition von Motivation bei der Arbeit
Die Motivation, die Menschen aus ihrer Arbeit schöpfen, ist darauf ausgerichtet, Flow zu erleben. Dieses Erlebnis gibt dem Verhalten nachhaltige Energie, Richtung und Ausdauer. (Kuhl, 2010)
Menschenbilder der Motivation
Die Theorien X und Y sind Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschiedliche Menschenbilder repräsentieren.
(McGregor: „The Human Side of Enterprise”; 1960)
Die Theorie „X“ besagt, dass der Mensch unwillig ist. Menschen sind arbeitsscheu und faul. Wenn sie nicht ständig kontrolliert und angetrieben werden, stecken Sie alle Viere von sich.
Theorie „Y“ besagt, dass der Mensch engagiert ist. Menschen wollen im Grunde gern arbeiten, weil dies ihrem Leben Sinn und Struktur gibt. Solange sie nicht demotiviert werden, suchen Menschen daher nach neuen Herausforderungen.
Die Theorie „Y“ kann nur dann zutreffen, wenn eine gute Personen-Job Passung die Voraussetzungen für Flow ermöglicht. Auch wenn Flow selbstverständlich kein Dauerzustand sein kann und oft auch unangenehmen Dinge erledigt werden müssen, soll Flow bei der Arbeit mindestens zeitweise möglich sein. (Kuhl, 2010)
PSI –Theorie
(Personen System Interaktion - Julius Kuhl, 2000)
Die Theorie der Persönlichkeits-Systeme-Interaktionen ist eine Theorie der willentlichen Handlungssteuerung. Sie versucht zwei zentrale Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung (Zielsetzung und Selbstentwicklung) zu erklären, unter anderem wie bedürfniskongruente Ziele
gesetzt und zielführende Verhaltensweisen ausgelöst werden. Die PSI- Theorie modelliert das Wählen, Planen und Handeln durch die Zusammenarbeit spezialisierter psychischer Systeme im Gehirn. Im Zentrum der Theorie steht die Fähigkeit der Person, Affekt aufgabengerecht zu regulieren.
Zwei alte Erkenntnisse liegen dieser Theorie zu Grunde:
1. Freude aktiviert
2. Angst hemmt und verursacht den Tunnelblick
In der Arbeit aufgehen
Wie können wir diese Erkenntnisse für die Arbeit nutzen?
Flow entsteht im „mittleren Schwierigkeitsgrad“, also dort, wo sich der Grad der Anforderungen mit der persönlichen Leistungsfähigkeit treffen. Oder umgekehrt: Wenn Mitarbeitende Aufgaben übertragen bekommen, die von ihrer Schwierigkeit zwischen Überforderung und Unterforderung angesiedelt sind.
„Wenn ich mich anstrenge, dann schaffe ich es!“ – das ist für Mitarbeitende die motivierende Herausforderung.
Überforderung löst Unsicherheit, Stress und Angst aus und kann in Krankheit und Rückzug enden.
Unterforderung löst Unzufriedenheit, Langweile und Frust aus und kann mit Flucht enden.
Arbeit mit der richtigen Herausforderung löst Freude aus und beflügelt zu weiteren Taten.
Motivieren heisst, die Motive der Menschen anzusprechen und Menschen dabei zu helfen, für sich eine optimale Passung zu den Anforderungen des Jobs und anderen Tätigkeiten zu finden und Flow beim Ausüben ihrer Arbeit zu erleben.
Mitarbeitende kennenlernen
Um mit anderen zurechtzukommen, müssen wir sie kennen.
Motivationsdiagnostik zu betreiben heisst, Menschen kennen zu lernen und herauszufinden, was eine Person motiviert und auf dieser Basis herauszuarbeiten, was diese Person in ihrem Job konkret zur Motivierung benötigt. Für die Führungsperson ist Dazu ist es wichtig, die Persönlichkeitsmerkmale und die Jobmerkmale voraus zu diagnostizieren, um diese später verbinden zu können (Passung).
Unterstützende Massnahmen auf den Menschen zuschneiden
Entscheidend ist, dass unterstützende Massnahmen zur Motivierung einer Person auf deren individuelle Persönlichkeit zugeschnitten sind.
Die wichtige Voraussetzung ist die entsprechende Qualifikation für die Aufgabe und entwicklungsfähige Kompetenzen der Person. Wenn diese fehlen, ist der Hinweis auf die Allmacht des positiven Denkens nicht ausreichend. Ohne die Diagnose der relevanten Personen- und Jobmerkmale besteht die Gefahr, dass es nicht zur Passung kommt, weil z.B. das Arbeitsumfeld nicht stimmt. Obwohl die Person für ihre Arbeit qualifiziert ist und die Kompetenzen besitzt, ist Demotivation die Folge.
Die Demotivation zu beseitigen kann sich schwierig gestalten, da deren Gründe oft nicht bewusst sind. So mag eine Person davon überzeugt sein, dass sie in Ihrem Arbeitsumfeld eine gute Arbeit verrichtet und zu diesem Job passt. Es gibt heute klare Hinweise darauf, dass Menschen dazu neigen, sich hinsichtlich gewisser Persönlichkeitseigenschaften falsch einzuschätzen. Hier sind eine gute Beobachtung, Diagnose und Rückmeldungen der Führungsperson sehr wichtig.
Zum Thema"Führungsaufgabe Motivation" bieten wie ein Seminar an.
Den Artikel können Sie als PDF runterladen.
Weiterführende Quellen:
Krug, Joachim Siegbert; Kuhl, Ulrich: Macht, Leistung, Freundschaft. Motive als Erfolgsfaktoren in Wirtschaft, Politik und Spitzensport. Verlag W. Kohlhammer, 2006
Kuhl, Scheffer, Mikoleit, Strehlau: Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen. Kohlhammer Verlag, 2010
Rheinberg, Falko: Motivation. 7. aktualisierte Auflage. Kohlhammer Verlag, 2008
Bauer, Joachim: Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Verlag Hoffmann und Campe, 2006.
Csikszentmihalyi, Mihaly: Flow: Das Geheimnis des Glücks. Verlag Klett Cotta.
Furtner, Marco; Baldegger, Urs: Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung. Springer Gabler Verlag, 2013
Verantwortliches Handeln
Jitka Perina, 8. August
2013
Verantwortliches Handeln
»The ultimate question is not ›What is leadership?‹ but ›What is good leadership?‹«
Grundsätzliches über Verantwortung
Die Verantwortung ist das Recht zur Handlung. Die verbreitete Auffassung ist, dass Verantwortung eine Pflicht ist, welche uns mit Übernahme einer Funktion oder einer Aufgabe zugeschrieben wird, und welche wir gegenüber eine anderen Person oder einer Personengruppe haben. Für den Verantwortlichen können die Resultate seiner Handlung nach Abgleich mit dem geltenden Wertesystem (richtig oder falsch) weiterführende Konsequenzen haben wie Tadel, Bestrafung, Lob oder Belohnung.
Die Zuschreibung von Verantwortung setzt die Annahme von Handlungsfreiheit und eines wirksamen Einflusses des Handelnden auf das Handlungsergebnis voraus. Verantwortung fordert Rechtfertigung heraus und ist an das Vorbringen von Gründen und die Vernunft der Beteiligten gebunden. Durch ihre Orientierung an Normen und Werten der jeweiligen Gruppe oder Gesellschaft ist sie ein Thema der Ethik.
Verantwortung ist ein Begriff der Möglichkeit. Prospektiv ist sie eine Verpflichtung, einen bestimmten Erfolg durch die Handlung herzustellen oder eine Anforderung an eine Aufgabe zu erfüllen. Der Verantwortliche entwickelt ein Verantwortungsgefühl und übernimmt die Verantwortung für eine absehbare Zukunft. Retrospektiv kann festgestellt werden, wer für das Ergebnis einer Handlung verantwortlich ist. Retrospektiv kann man jemanden nur dann zur Verantwortung ziehen, wenn er bereits vor dem zu verantwortenden Ereignis, also prospektiv, in der Verantwortung gestanden hat.
Die Art der Verantwortung: Innerhalb der Rollenverantwortung gibt es zum Beispiel die Führungsverantwortung, die Fürsorgeverantwortung oder die Verantwortung, die sich aus dem Berufsethos eines bestimmten Standes (Ärzte, Juristen, Wissenschaftler) ergibt.
Führungsverantwortung
Eine Führungsperson trägt die Handlungsverantwortung und die Führungsverantwortung. Die Handlungsverantwortung bedeutet, ich bin für meine Handlungen und die daraus entstehenden Konsequenzen verantwortlich, ich kann die Resultate und die Konsequenzen meines Handelns tragen. Die Führungsperson hat eine Vorbildfunktion und trägt mit dem eigenen Handeln und Verhalten massgeblich zur Bildung der Kultur in ihrer Organisation / in ihrem Bereich / ihrem Team bei. Sie ist nicht nur für ihr Handeln, sondern auch für die Unterlassung einer Handlung verantwortlich.
Im Rahmen der Führungsverantwortung kann die Führungsperson für die Handlungen ihrer Mitarbeiter nicht im gleichen Masse Verantwortung tragen wie für ihre eigenen Handlungen.
Die Führungsverantwortung beinhaltet drei wesentliche Bereiche:
1. Umfeld der Zahlen, Daten und Fakten
Hier ist die Führungsperson für das Ergebnis ihres Bereiches verantwortlich, also für die Ergebnisse, Resultate, Ziele. Sie kann zur Rechenschaft gezogen werden, wenn Abweichungen auftreten und sie nicht reagiert und korrigiert.
2. Verhalten
Die Führungsperson ist nicht nur für das Ergebnis, sondern auch für die Art und Weise verantwortlich, wie diese Leistung erbracht wird. Auch wenn das Ergebnis stimmt, greift die Führungsverantwortung, wenn Regeln nicht eingehalten wurden. Diese sind z.B. Kommunikation-, Informations-, Kooperations- und Sicherheitsregeln. Hier gilt die Handlungspflicht (nicht das Recht) der Führungsperson, auch bei Regelverletzungen ohne wirtschaftlichen Schäden, wie z.B. nicht Einhalten von Pünktlichkeit, Höflichkeit, Dienstwegen oder vereinbarten Arbeitsabläufen.
3. Fähigkeiten: Personalentwicklung
Ebenfalls verantwortlich ist die Führungsperson für die Entwicklung der Mitarbeitenden und die qualitative und quantitative Vorbereitung des Bereichs / Team auf die zukünftigen Herausforderungen und Veränderungen. Das beinhaltet Einstellung von neuen Mitarbeitenden und Ausbildung und Weiterbildung der Mitarbeitenden.
Führungsverantwortung beim Delegieren von Aufgaben
Die Führungsperson delegiert die Handlungsverantwortung an Mitarbeitende. Führungsverantwortung bedeutet die zu delegierende Aufgabe zu bestimmen und die Verantwortung für die Auswahl und Kontrolle der beauftragten Mitarbeitenden zu tragen. Die Führungsperson trägt ebenfalls die Verantwortung für die Formulierung der Handlungsziele und für die Bereitstellung der benötigten Informationen und Mittel. Führungsverantwortung ist entgegen der Handlungsverantwortung nicht delegierbar.
Verantwortungsvoll führen
Der Begriff Führungsverantwortung beinhaltet nicht nur die Antwort auf die Frage, was richtig oder falsch ist, sondern was es ausmacht, dass richtige Entscheide getroffen und umgesetzt werden. Der erste Aspekt des Rechts (also richtig oder falsch) kann gemessen und verfolgt werden. Der zweite Aspekt, die allgemein geltenden Grundsätze der menschlichen Zusammenarbeit kann nicht mit dem Massstab gemessen werden.
Unter dem rechtlichen Aspekt führt verantwortungsvoll derjenige welcher alles einhält, was vertraglich geregelt und gesetzlich vorgeschrieben ist. Die Führungsverantwortung bedeutet jedoch mehr als eine Pflichterfüllung. Wie im Alltag richtige Entscheidungen im richtigen Moment zu treffen sind welche nicht vertraglich geregelt sind, kann nicht in einem Pflichten-Heft festgehalten werden. Im beruflichen Alltag sollen Führungspersonen aus eigenem Willen verantwortungsvoll handeln und ihr Verantwortungsbewusstsein weiter entwickeln. Hier ist die „selbst gewählte Verantwortung“ gefragt. Verantwortlich handeln bedeutet Entscheidungen zu treffen, welche auch ausserhalb vom vertraglich abgesteckten Bereich liegen.
Beispiel aus der Praxis: Die Führungsperson trägt die Verantwortung für die Einarbeitung neuer Mitarbeitenden. Wenn sie dabei feststellt, dass eine Mitarbeiterin Mühe hat sich in das Team zu integrieren, muss die Führungsperson entscheiden, welche Schritte sie unternimmt und wie sie diese Situation verbessern kann. Sie muss in ihrer Handlung nicht nur den Erfolg und die Zielerreichung, sondern auch die geltenden moralischen Ansprüche, wie Gerechtigkeit und Fürsorglichkeit berücksichtigen.
Führungsperson, die ihre Verantwortung gegenüber der Organisation, den Mitarbeitenden und der Umwelt wahrnimmt, berücksichtigt in ihrer Entscheidungen neben der Gewinnorientierung auch die Gerechtigkeit, Fairness und Wahrhaftigkeit. Unter der Berücksichtigung beider Aspekte gilt: „Verantwortlich handelt, wer redlich bemüht ist, sein Handeln und seine Unterlassungen unter Bezug aller Bedingungen einer Situation nicht nur auf die Erfüllung einer gestellten Aufgabe auszurichten, sondern auch allgemeine moralische Wertmassstäbe berücksichtigt, die sein Berufshandeln begleiten.“ (Seiler, 2002)
Führungspersonen sollen ihr verantwortliches Verhalten vorleben. Die Vorbildfunktion hat in diesem Bereich eine zentrale Bedeutung. Mitarbeitende, welche erkennen, dass ihre vorgesetzte Person verantwortungsvolle Entscheidungen trifft, werden dem eigenen verantwortungsvollen Verhalten eine grössere Bedeutung beimessen. Somit schaffen diese Führungspersonen beste Voraussetzungen für eine „Verantwortungskultur“ in ihren Unternehmen, und erzielen ihre Erfolge mit dem Einsatz der beiden Aspekte – dem wirtschaftlichen und dem ethischen.
Der Artikel zum Download (PDF)
Hinweis: Mit diesem Thema und weiteren Leadership-Facetten befasst sich der Führungsworkshop vom 13.-14. September 2013
Literatur:
Perina, J.: Führungsseminar. Skript für Führungsausbildung, 2013.
Ulrich, P.: Führungsethik. Universität St. Gallen, 2002.
Seiler, S.: Führungsverantwortung. Peter Lang, Bern, 2002.
Weibler. J., Kuhn, T.: Führungsethik in Organisationen. Kohlhammer, 2012.
Verantwortliches Handeln
»The ultimate question is not ›What is leadership?‹ but ›What is good leadership?‹«
Grundsätzliches über Verantwortung
Die Verantwortung ist das Recht zur Handlung. Die verbreitete Auffassung ist, dass Verantwortung eine Pflicht ist, welche uns mit Übernahme einer Funktion oder einer Aufgabe zugeschrieben wird, und welche wir gegenüber eine anderen Person oder einer Personengruppe haben. Für den Verantwortlichen können die Resultate seiner Handlung nach Abgleich mit dem geltenden Wertesystem (richtig oder falsch) weiterführende Konsequenzen haben wie Tadel, Bestrafung, Lob oder Belohnung.
Die Zuschreibung von Verantwortung setzt die Annahme von Handlungsfreiheit und eines wirksamen Einflusses des Handelnden auf das Handlungsergebnis voraus. Verantwortung fordert Rechtfertigung heraus und ist an das Vorbringen von Gründen und die Vernunft der Beteiligten gebunden. Durch ihre Orientierung an Normen und Werten der jeweiligen Gruppe oder Gesellschaft ist sie ein Thema der Ethik.
Verantwortung ist ein Begriff der Möglichkeit. Prospektiv ist sie eine Verpflichtung, einen bestimmten Erfolg durch die Handlung herzustellen oder eine Anforderung an eine Aufgabe zu erfüllen. Der Verantwortliche entwickelt ein Verantwortungsgefühl und übernimmt die Verantwortung für eine absehbare Zukunft. Retrospektiv kann festgestellt werden, wer für das Ergebnis einer Handlung verantwortlich ist. Retrospektiv kann man jemanden nur dann zur Verantwortung ziehen, wenn er bereits vor dem zu verantwortenden Ereignis, also prospektiv, in der Verantwortung gestanden hat.
Die Art der Verantwortung: Innerhalb der Rollenverantwortung gibt es zum Beispiel die Führungsverantwortung, die Fürsorgeverantwortung oder die Verantwortung, die sich aus dem Berufsethos eines bestimmten Standes (Ärzte, Juristen, Wissenschaftler) ergibt.
Führungsverantwortung
Eine Führungsperson trägt die Handlungsverantwortung und die Führungsverantwortung. Die Handlungsverantwortung bedeutet, ich bin für meine Handlungen und die daraus entstehenden Konsequenzen verantwortlich, ich kann die Resultate und die Konsequenzen meines Handelns tragen. Die Führungsperson hat eine Vorbildfunktion und trägt mit dem eigenen Handeln und Verhalten massgeblich zur Bildung der Kultur in ihrer Organisation / in ihrem Bereich / ihrem Team bei. Sie ist nicht nur für ihr Handeln, sondern auch für die Unterlassung einer Handlung verantwortlich.
Im Rahmen der Führungsverantwortung kann die Führungsperson für die Handlungen ihrer Mitarbeiter nicht im gleichen Masse Verantwortung tragen wie für ihre eigenen Handlungen.
Die Führungsverantwortung beinhaltet drei wesentliche Bereiche:
1. Umfeld der Zahlen, Daten und Fakten
Hier ist die Führungsperson für das Ergebnis ihres Bereiches verantwortlich, also für die Ergebnisse, Resultate, Ziele. Sie kann zur Rechenschaft gezogen werden, wenn Abweichungen auftreten und sie nicht reagiert und korrigiert.
2. Verhalten
Die Führungsperson ist nicht nur für das Ergebnis, sondern auch für die Art und Weise verantwortlich, wie diese Leistung erbracht wird. Auch wenn das Ergebnis stimmt, greift die Führungsverantwortung, wenn Regeln nicht eingehalten wurden. Diese sind z.B. Kommunikation-, Informations-, Kooperations- und Sicherheitsregeln. Hier gilt die Handlungspflicht (nicht das Recht) der Führungsperson, auch bei Regelverletzungen ohne wirtschaftlichen Schäden, wie z.B. nicht Einhalten von Pünktlichkeit, Höflichkeit, Dienstwegen oder vereinbarten Arbeitsabläufen.
3. Fähigkeiten: Personalentwicklung
Ebenfalls verantwortlich ist die Führungsperson für die Entwicklung der Mitarbeitenden und die qualitative und quantitative Vorbereitung des Bereichs / Team auf die zukünftigen Herausforderungen und Veränderungen. Das beinhaltet Einstellung von neuen Mitarbeitenden und Ausbildung und Weiterbildung der Mitarbeitenden.
Führungsverantwortung beim Delegieren von Aufgaben
Die Führungsperson delegiert die Handlungsverantwortung an Mitarbeitende. Führungsverantwortung bedeutet die zu delegierende Aufgabe zu bestimmen und die Verantwortung für die Auswahl und Kontrolle der beauftragten Mitarbeitenden zu tragen. Die Führungsperson trägt ebenfalls die Verantwortung für die Formulierung der Handlungsziele und für die Bereitstellung der benötigten Informationen und Mittel. Führungsverantwortung ist entgegen der Handlungsverantwortung nicht delegierbar.
Verantwortungsvoll führen
Der Begriff Führungsverantwortung beinhaltet nicht nur die Antwort auf die Frage, was richtig oder falsch ist, sondern was es ausmacht, dass richtige Entscheide getroffen und umgesetzt werden. Der erste Aspekt des Rechts (also richtig oder falsch) kann gemessen und verfolgt werden. Der zweite Aspekt, die allgemein geltenden Grundsätze der menschlichen Zusammenarbeit kann nicht mit dem Massstab gemessen werden.
Unter dem rechtlichen Aspekt führt verantwortungsvoll derjenige welcher alles einhält, was vertraglich geregelt und gesetzlich vorgeschrieben ist. Die Führungsverantwortung bedeutet jedoch mehr als eine Pflichterfüllung. Wie im Alltag richtige Entscheidungen im richtigen Moment zu treffen sind welche nicht vertraglich geregelt sind, kann nicht in einem Pflichten-Heft festgehalten werden. Im beruflichen Alltag sollen Führungspersonen aus eigenem Willen verantwortungsvoll handeln und ihr Verantwortungsbewusstsein weiter entwickeln. Hier ist die „selbst gewählte Verantwortung“ gefragt. Verantwortlich handeln bedeutet Entscheidungen zu treffen, welche auch ausserhalb vom vertraglich abgesteckten Bereich liegen.
Beispiel aus der Praxis: Die Führungsperson trägt die Verantwortung für die Einarbeitung neuer Mitarbeitenden. Wenn sie dabei feststellt, dass eine Mitarbeiterin Mühe hat sich in das Team zu integrieren, muss die Führungsperson entscheiden, welche Schritte sie unternimmt und wie sie diese Situation verbessern kann. Sie muss in ihrer Handlung nicht nur den Erfolg und die Zielerreichung, sondern auch die geltenden moralischen Ansprüche, wie Gerechtigkeit und Fürsorglichkeit berücksichtigen.
Führungsperson, die ihre Verantwortung gegenüber der Organisation, den Mitarbeitenden und der Umwelt wahrnimmt, berücksichtigt in ihrer Entscheidungen neben der Gewinnorientierung auch die Gerechtigkeit, Fairness und Wahrhaftigkeit. Unter der Berücksichtigung beider Aspekte gilt: „Verantwortlich handelt, wer redlich bemüht ist, sein Handeln und seine Unterlassungen unter Bezug aller Bedingungen einer Situation nicht nur auf die Erfüllung einer gestellten Aufgabe auszurichten, sondern auch allgemeine moralische Wertmassstäbe berücksichtigt, die sein Berufshandeln begleiten.“ (Seiler, 2002)
Führungspersonen sollen ihr verantwortliches Verhalten vorleben. Die Vorbildfunktion hat in diesem Bereich eine zentrale Bedeutung. Mitarbeitende, welche erkennen, dass ihre vorgesetzte Person verantwortungsvolle Entscheidungen trifft, werden dem eigenen verantwortungsvollen Verhalten eine grössere Bedeutung beimessen. Somit schaffen diese Führungspersonen beste Voraussetzungen für eine „Verantwortungskultur“ in ihren Unternehmen, und erzielen ihre Erfolge mit dem Einsatz der beiden Aspekte – dem wirtschaftlichen und dem ethischen.
Der Artikel zum Download (PDF)
Hinweis: Mit diesem Thema und weiteren Leadership-Facetten befasst sich der Führungsworkshop vom 13.-14. September 2013
Literatur:
Perina, J.: Führungsseminar. Skript für Führungsausbildung, 2013.
Ulrich, P.: Führungsethik. Universität St. Gallen, 2002.
Seiler, S.: Führungsverantwortung. Peter Lang, Bern, 2002.
Weibler. J., Kuhn, T.: Führungsethik in Organisationen. Kohlhammer, 2012.
Entscheidungen
Jitka Perina, 18. Dezember 2012
Entscheidungen – Gedanken zum Jahresende
Welche war Ihre wichtigste Entscheidung in diesem Jahr?
Welche Bedeutung hat diese für Sie und Ihr Umfeld gehabt?
War es, aus Ihrer heutigen Sicht, eine gute Entscheidung?
Und auf welcher Grundlage haben Sie diese Entscheidung getroffen? Haben Sie die Daten und Fakten sorgfältig abgewogen, Ihren Bauch sprechen gelassen oder war es eine Mischung von Beidem?
Eine Entscheidung zu treffen ist alle Male besser, als keine Entscheidung. Entscheidungsfähigkeit gehört zu den wichtigsten Führungsqualitäten. Gute Entscheidungen zu treffen ist eine grosse Herausforderung. Die Schwierigkeit besteht darin, dass wir im Voraus nicht wissen, ob sich unsere Entscheidung als richtig oder falsch erweisen wird. Entscheiden ist immer mit einem Risiko verbunden. Keine Entscheidung jedoch auch.
Wie sieht denn eine gute Entscheidung aus? Nehmen wir alle zur Verfügung stehenden Fakten zur Hand und erstellen eine Bilanz der Pro und Kontra kann es uns passieren, dass wir etwas übersehen haben und die Komplexität der Situation doch nicht ganz erfasst haben (oder nicht erfassen konnten, weil nicht alle für die Entscheidung relevanten Parameter bekannt waren). Dann entscheiden wir in einer scheinbaren Sicherheit, überzeugt davon, dass wir alles mitberücksichtigt haben. Hier müssen wir von einer Fehleinschätzung sprechen.
Wenn wir uns auf das Bauchgefühl oder die innere Stimme verlassen, können wir oft nicht begründen warum wir gerade so und nicht anders entschieden haben. Wir verlassen uns auf unser Erfahrungswissen. Dieses Wissen ist enorm und steht uns als Gefühl zur Verfügung. Das Erfahrungswissen arbeitet unbewusst während es unsere bisherigen relevanten Erfahrungen abruft und mit der aktuellen Situation vergleicht und abschätzt, welches Handeln für unser Vorhaben erfolgsversprechend sein wird. Wir alle haben jedoch schon die Erfahrung gemacht, dass uns unser Gefühl im Stich gelassen hat, dass wir uns im Einschätzen einer Situation oder des Verhaltens eines Menschen getäuscht haben. Wenn wir nachdenken werden wir uns dabei ertappen, dass wir schon mehrmals eine Begründung nachgeschoben haben, obwohl uns schon lange klar war, wie wir entscheiden werden, weil wir es gespürt haben ohne die Gründe zu kennen. Dies erweist sich fast immer als besser businesstauglich, als in einer Sitzung zu sagen "Ich spüre es so". Auch hier gehen wir Risiken ein, auch unserem Erfahrungswissen können Fehler unterlaufen.
Gute Entscheidungen beinhalten eine Mischung aus dem Prüfen und Auswerten von Fakten und dem Bewerten durch unser Erfahrungswissen. Wir sollten unbedingt von beiden Wissensquellen Gebrauch machen. Wir sollen die technischen Tools und Formeln kennen, welche uns erlauben Daten auszuwerten und Risiken zu berechnen. Genauso wichtig ist jedoch den Zugang zu eigenem Erfahrungswissen zu finden, die Signale unseres Körpers zu erkennen und lesen zu können und unsere Gefühle als wertvolle Entscheidungshilfen zu nutzen.
Zum Zeitpunkt des Entscheides gilt: Wenn alle bekannten Fakten dafür sprechen aber Ihr Bauchgefühl nicht, empfiehlt sich alles nochmals zu überdenken, bevor Sie entscheiden. Dabei hilft ein Zustand der entspannten Aufmerksamkeit, ein wacher Zustand, welcher uns erlaubt, die relevanten Details zu erkennen und gleichzeitig das Gesamtbild der Situation zu gewinnen. Wir sollten diese Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und ganzheitlich zu denken immer wieder trainieren, indem wir die beiden Wissensquellen bewusst nutzen. So werden wir immer häufiger die richtigen Entscheidungen treffen.
Das Wissen und die Erfahrungen aus Ihrem Sport auch im beruflichen Umfeld einzusetzen um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren können Sie im Workshop „ShapeTOflow“ Führung und Ski trainieren.
Entscheidungen – Gedanken zum Jahresende
Welche war Ihre wichtigste Entscheidung in diesem Jahr?
Welche Bedeutung hat diese für Sie und Ihr Umfeld gehabt?
War es, aus Ihrer heutigen Sicht, eine gute Entscheidung?
Und auf welcher Grundlage haben Sie diese Entscheidung getroffen? Haben Sie die Daten und Fakten sorgfältig abgewogen, Ihren Bauch sprechen gelassen oder war es eine Mischung von Beidem?
Eine Entscheidung zu treffen ist alle Male besser, als keine Entscheidung. Entscheidungsfähigkeit gehört zu den wichtigsten Führungsqualitäten. Gute Entscheidungen zu treffen ist eine grosse Herausforderung. Die Schwierigkeit besteht darin, dass wir im Voraus nicht wissen, ob sich unsere Entscheidung als richtig oder falsch erweisen wird. Entscheiden ist immer mit einem Risiko verbunden. Keine Entscheidung jedoch auch.
Wie sieht denn eine gute Entscheidung aus? Nehmen wir alle zur Verfügung stehenden Fakten zur Hand und erstellen eine Bilanz der Pro und Kontra kann es uns passieren, dass wir etwas übersehen haben und die Komplexität der Situation doch nicht ganz erfasst haben (oder nicht erfassen konnten, weil nicht alle für die Entscheidung relevanten Parameter bekannt waren). Dann entscheiden wir in einer scheinbaren Sicherheit, überzeugt davon, dass wir alles mitberücksichtigt haben. Hier müssen wir von einer Fehleinschätzung sprechen.
Wenn wir uns auf das Bauchgefühl oder die innere Stimme verlassen, können wir oft nicht begründen warum wir gerade so und nicht anders entschieden haben. Wir verlassen uns auf unser Erfahrungswissen. Dieses Wissen ist enorm und steht uns als Gefühl zur Verfügung. Das Erfahrungswissen arbeitet unbewusst während es unsere bisherigen relevanten Erfahrungen abruft und mit der aktuellen Situation vergleicht und abschätzt, welches Handeln für unser Vorhaben erfolgsversprechend sein wird. Wir alle haben jedoch schon die Erfahrung gemacht, dass uns unser Gefühl im Stich gelassen hat, dass wir uns im Einschätzen einer Situation oder des Verhaltens eines Menschen getäuscht haben. Wenn wir nachdenken werden wir uns dabei ertappen, dass wir schon mehrmals eine Begründung nachgeschoben haben, obwohl uns schon lange klar war, wie wir entscheiden werden, weil wir es gespürt haben ohne die Gründe zu kennen. Dies erweist sich fast immer als besser businesstauglich, als in einer Sitzung zu sagen "Ich spüre es so". Auch hier gehen wir Risiken ein, auch unserem Erfahrungswissen können Fehler unterlaufen.
Gute Entscheidungen beinhalten eine Mischung aus dem Prüfen und Auswerten von Fakten und dem Bewerten durch unser Erfahrungswissen. Wir sollten unbedingt von beiden Wissensquellen Gebrauch machen. Wir sollen die technischen Tools und Formeln kennen, welche uns erlauben Daten auszuwerten und Risiken zu berechnen. Genauso wichtig ist jedoch den Zugang zu eigenem Erfahrungswissen zu finden, die Signale unseres Körpers zu erkennen und lesen zu können und unsere Gefühle als wertvolle Entscheidungshilfen zu nutzen.
Zum Zeitpunkt des Entscheides gilt: Wenn alle bekannten Fakten dafür sprechen aber Ihr Bauchgefühl nicht, empfiehlt sich alles nochmals zu überdenken, bevor Sie entscheiden. Dabei hilft ein Zustand der entspannten Aufmerksamkeit, ein wacher Zustand, welcher uns erlaubt, die relevanten Details zu erkennen und gleichzeitig das Gesamtbild der Situation zu gewinnen. Wir sollten diese Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und ganzheitlich zu denken immer wieder trainieren, indem wir die beiden Wissensquellen bewusst nutzen. So werden wir immer häufiger die richtigen Entscheidungen treffen.
Das Wissen und die Erfahrungen aus Ihrem Sport auch im beruflichen Umfeld einzusetzen um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren können Sie im Workshop „ShapeTOflow“ Führung und Ski trainieren.
ShapeToFlow
Jitka Perina, 04.07.2012
ShapeTOflow - Über den Umgang mit unserer Zeit und Energie
Geschätzte Leserinnen
Geschätzte Leser
Haben Sie den Blogbeitrag "Inner Game" gelesen? ... den Beitrag jetzt lesen
Es ging hier um den prachtvollen Spätwintertag.
Seit dem haben Lukas und ich viele Gedanken zusammengetragen. Das Thema "Umgang mit unserer Zeit und Energie" lässt uns nicht los. Im Herbst bieten wir Ihnen eine besondere Erfahrung an:
Ihren "Inner Game" mit uns zu spielen und den FLOW zu erfahren - als eine wunderbar geeignete Parallele haben wir dafür das Golfspiel gewählt.
Das Ziel:
Mit der Methode des "Inner Game" neue Erfahrungen sammeln, die entspannte Aufmerksamkeit üben und eine dynamische Balance entwickeln.
Herausfinden, wie es im Moment gerade richtig ist, die vorhandene Energie einzusetzen und die Zeit zu nutzen und gute Entscheidungen zu treffen.
Die Umsetzung in Ihrem Alltag:
Durch das konsequente Praktizieren der entspannten Aufmerksamkeit den richtigen Moment nutzen um das Richtige tun. Richtige Entscheidungen im richtigen Moment treffen und Höchstleistungen vollbringen. Erfolg erleben und eine neue Lebensqualität gewinnen.
Und hier ist noch ein Tipp für Ihre Glücksfee:
Unter den Anmeldungen verlosen wir eine gratis Teilnahme am Workshop.
Lukas und ich freuen uns auf den Workshop mit Ihnen und wünschen Ihnen einen erholsamen Sommer.
Ihre Jitka Perina
Kontakt: j.perina(at)mastertraining.ch
Link zum Workshop "ShapeTOflow"
ShapeTOflow - Über den Umgang mit unserer Zeit und Energie
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Es ging hier um den prachtvollen Spätwintertag.
Seit dem haben Lukas und ich viele Gedanken zusammengetragen. Das Thema "Umgang mit unserer Zeit und Energie" lässt uns nicht los. Im Herbst bieten wir Ihnen eine besondere Erfahrung an:
Ihren "Inner Game" mit uns zu spielen und den FLOW zu erfahren - als eine wunderbar geeignete Parallele haben wir dafür das Golfspiel gewählt.
Das Ziel:
Mit der Methode des "Inner Game" neue Erfahrungen sammeln, die entspannte Aufmerksamkeit üben und eine dynamische Balance entwickeln.
Herausfinden, wie es im Moment gerade richtig ist, die vorhandene Energie einzusetzen und die Zeit zu nutzen und gute Entscheidungen zu treffen.
Die Umsetzung in Ihrem Alltag:
Durch das konsequente Praktizieren der entspannten Aufmerksamkeit den richtigen Moment nutzen um das Richtige tun. Richtige Entscheidungen im richtigen Moment treffen und Höchstleistungen vollbringen. Erfolg erleben und eine neue Lebensqualität gewinnen.
Und hier ist noch ein Tipp für Ihre Glücksfee:
Unter den Anmeldungen verlosen wir eine gratis Teilnahme am Workshop.
Lukas und ich freuen uns auf den Workshop mit Ihnen und wünschen Ihnen einen erholsamen Sommer.
Ihre Jitka Perina
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Inner Game
Jitka Perina, 30.03.2012
Inner Game - Gute Entscheidungen treffen
Ein prachtvoller Spätwintertag. Seit morgen früh bin ich auf den Skiern und spiele schon wieder mein Inner Game.
Inner Game?
Ja, ich geniesse das Gleiten im Schnee und schenke mir dabei meine Aufmerksamkeit. Es geht hier nicht darum, darauf zu achten, ob ich richtig fahre, ob ich die Bewegungen korrekt ausführe. Es geht um die entspannte Aufmerksamkeit für das, was gerade geschieht.
Zuerst konzentriere ich mich auf die Atmung, dann darauf, wie ich die Kanten einsetze, wann ich Druck erzeuge und wie stark, und achte darauf, wie sich Belastung und Entlastung auswirken.
Ich schwinge kurz und dann wieder lang, höre die Geräusche, welche meine Ski und der Wind erzeugen. Ich beobachte, wie viel Sonnenstrahlen heute die Laufflächen meiner Ski erblicken? Was gibt mir der Schnee heute? Und was gebe ich ihm zurück?
Der Sinn dahinter
Ich konzentriere mich darauf, was mein Körper macht und achte auf die Auswirkungen. Ich nehme mit allen Sinnen die Signale aus meiner Umgebung auf. Dabei bleibe ich erstaunlich entspannt und ruhig. Als ob das Skifahren keine Energie brauchen würde und ich völlig mühelos die Hänge runter fahren könnte. FLOW!
Es führt mich zu immer neuen Erfahrungen! Ich erkenne wie von selbst, was zu tun ist, finde heraus, was für mich das Beste ist, um gut zu fahren. Ich vertraue mir, es zu können. Etwas in mir ist wirklich schlau! (Der Autor von „Inner Game“, Tim Galway sagt dazu: „Irgendetwas in uns ist wirklich schlau, und wenn wir etwas lernen, werden wir in dieses Etwas mehr und mehr vertrauen.“)
Auch im Frühling, Sommer und Herbst
Eigentlich könnte ich die Aufmerksamkeitsübungen immer und überall ausführen. Und das tue ich auch vermehrt. Nur beim Skifahren bereitet es mir besonders viel Spass und Genuss, und dazu an so einem schönen Spätwintertag.
Mein Geschäftspartner Lukas schwört auf sein Inner Game auf dem Golfplatz! Um den Sinn des Inner Game zu erfahren, bietet sich das Golfspiel oder das Skifahren als wunderbar geeignete Parallelen an. Durch die Aufmerksamkeit auf unsere Bewegung beim Golfspielen oder auf den Ski erhalten wir unmittelbar ein Feedback über die Auswirkung dessen, was wir tun.
Die entspannte Konzentration / Aufmerksamkeit
Es kommt darauf an, Erfahrungen zu machen und lernen. Natürliches Lernen braucht alle Sinne. Je aufmerksamer und ruhiger wir sind, desto besser können wir Gefühle und Energien beim Ausüben einer Tätigkeit erkennen. Wir können Vertrauen gewinnen und eine dynamische Balance entwickeln.
Die Umsetzung in der Führungsarbeit
Inner Game ermöglicht uns durch das Praktizieren der entspannten Aufmerksamkeit, immer neue Erfahrungen zu machen. Wir lernen herauszufinden, wie es im Moment gerade richtig ist, die vorhandene Energie einzusetzen und die Zeit zu nutzen und gute Entscheidungen zu treffen. Wir gewinnen Vertrauen in das Etwas in uns, was uns lehrt, sich selbst und andere Menschen gerade richtig zu führen.
Damit wir den richtigen Moment nutzen um das Richtige zu tun, sind wir zu Höchstleistungen fähig. Wir gewinnen eine neue Lebensqualität.
Workshop „ShapeTOFlow“
Sich selbst führen ist eine technische Disziplin, welche jedoch durch die harte Vermittlung des „know-how“ nicht gelernt werden kann. Es braucht eine Balance zwischen dem „Technischen“ und den Bedürfnissen der Menschen im Mittelpunkt.
Die Technik des Selbstführens und Entscheidens als Hintergrundwissen wird von den Workshopleitern vermittelt. Die Einfachheit des Einsatzes des Inner Game wird jedoch favorisiert. Die Methode des „Inner Game“ erlaubt, den Druck weg zu nehmen und eine ganz andere Perspektive auf die berufliche oder persönliche Situation einzunehmen, „Inner Game“ ist eine Metapher für Freiheit und Autonomie, die man verwirklichen kann.
Durch das Erfahrungslernen und die Schärfung des Bewusstseins gelingt der Transfer der Erkenntnisse aus dem Workshop in die berufliche oder persönliche Situation am besten.
Kontakt: j.perina(at)mastertraining.ch
Link zum Workshop "ShapeTOflow"
Inner Game - Gute Entscheidungen treffen
Ein prachtvoller Spätwintertag. Seit morgen früh bin ich auf den Skiern und spiele schon wieder mein Inner Game.
Inner Game?
Ja, ich geniesse das Gleiten im Schnee und schenke mir dabei meine Aufmerksamkeit. Es geht hier nicht darum, darauf zu achten, ob ich richtig fahre, ob ich die Bewegungen korrekt ausführe. Es geht um die entspannte Aufmerksamkeit für das, was gerade geschieht.
Zuerst konzentriere ich mich auf die Atmung, dann darauf, wie ich die Kanten einsetze, wann ich Druck erzeuge und wie stark, und achte darauf, wie sich Belastung und Entlastung auswirken.
Ich schwinge kurz und dann wieder lang, höre die Geräusche, welche meine Ski und der Wind erzeugen. Ich beobachte, wie viel Sonnenstrahlen heute die Laufflächen meiner Ski erblicken? Was gibt mir der Schnee heute? Und was gebe ich ihm zurück?
Der Sinn dahinter
Ich konzentriere mich darauf, was mein Körper macht und achte auf die Auswirkungen. Ich nehme mit allen Sinnen die Signale aus meiner Umgebung auf. Dabei bleibe ich erstaunlich entspannt und ruhig. Als ob das Skifahren keine Energie brauchen würde und ich völlig mühelos die Hänge runter fahren könnte. FLOW!
Es führt mich zu immer neuen Erfahrungen! Ich erkenne wie von selbst, was zu tun ist, finde heraus, was für mich das Beste ist, um gut zu fahren. Ich vertraue mir, es zu können. Etwas in mir ist wirklich schlau! (Der Autor von „Inner Game“, Tim Galway sagt dazu: „Irgendetwas in uns ist wirklich schlau, und wenn wir etwas lernen, werden wir in dieses Etwas mehr und mehr vertrauen.“)
Auch im Frühling, Sommer und Herbst
Eigentlich könnte ich die Aufmerksamkeitsübungen immer und überall ausführen. Und das tue ich auch vermehrt. Nur beim Skifahren bereitet es mir besonders viel Spass und Genuss, und dazu an so einem schönen Spätwintertag.
Mein Geschäftspartner Lukas schwört auf sein Inner Game auf dem Golfplatz! Um den Sinn des Inner Game zu erfahren, bietet sich das Golfspiel oder das Skifahren als wunderbar geeignete Parallelen an. Durch die Aufmerksamkeit auf unsere Bewegung beim Golfspielen oder auf den Ski erhalten wir unmittelbar ein Feedback über die Auswirkung dessen, was wir tun.
Die entspannte Konzentration / Aufmerksamkeit
Es kommt darauf an, Erfahrungen zu machen und lernen. Natürliches Lernen braucht alle Sinne. Je aufmerksamer und ruhiger wir sind, desto besser können wir Gefühle und Energien beim Ausüben einer Tätigkeit erkennen. Wir können Vertrauen gewinnen und eine dynamische Balance entwickeln.
Die Umsetzung in der Führungsarbeit
Inner Game ermöglicht uns durch das Praktizieren der entspannten Aufmerksamkeit, immer neue Erfahrungen zu machen. Wir lernen herauszufinden, wie es im Moment gerade richtig ist, die vorhandene Energie einzusetzen und die Zeit zu nutzen und gute Entscheidungen zu treffen. Wir gewinnen Vertrauen in das Etwas in uns, was uns lehrt, sich selbst und andere Menschen gerade richtig zu führen.
Damit wir den richtigen Moment nutzen um das Richtige zu tun, sind wir zu Höchstleistungen fähig. Wir gewinnen eine neue Lebensqualität.
Workshop „ShapeTOFlow“
Sich selbst führen ist eine technische Disziplin, welche jedoch durch die harte Vermittlung des „know-how“ nicht gelernt werden kann. Es braucht eine Balance zwischen dem „Technischen“ und den Bedürfnissen der Menschen im Mittelpunkt.
Die Technik des Selbstführens und Entscheidens als Hintergrundwissen wird von den Workshopleitern vermittelt. Die Einfachheit des Einsatzes des Inner Game wird jedoch favorisiert. Die Methode des „Inner Game“ erlaubt, den Druck weg zu nehmen und eine ganz andere Perspektive auf die berufliche oder persönliche Situation einzunehmen, „Inner Game“ ist eine Metapher für Freiheit und Autonomie, die man verwirklichen kann.
Durch das Erfahrungslernen und die Schärfung des Bewusstseins gelingt der Transfer der Erkenntnisse aus dem Workshop in die berufliche oder persönliche Situation am besten.
Kontakt: j.perina(at)mastertraining.ch
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Frauen in Leitungsgremien
Jitka Perina, 01.03.2012 (Vollversion vor der Kürzung)
Kommentar zum Förderungsschwerpunkt „Frauen in Leitungsgremien“
am Professorinnen – Apéro an der Universität Zürich:
Ich befürworte es sehr, dass dieses wichtige Thema am Professorinnen Apéro an der Universität Zürich aufgegriffen wurde. Als Coach, Mentorin und Unternehmensberaterin beobachte ich ein sehr ähnliches Bild in den Leitungsgremien der Unternehmen aus Privatwirtschaft und in öffentlichen Institutionen. An jungen, sehr gut ausgebildeten und ambitionierten Frauen mangelt es nicht. Viele schaffen es auf Anhieb, die unteren oder mittleren Managementaufgaben zu übernehmen. Weiter kommen sie selten. Warum?
Aus meiner Sicht sollen Institutionen und Unternehmen auf drei Ebenen der Förderung von Frauen in den Führungspositionen gleichzeitig arbeiten:
Zum letzten Punkt erlebe ich oft, dass junge Frauen und Frauen in mittleren Kaderpositionen viel weniger oft oder gar nicht Gespräche mit ihren Vorgesetzten über die eigene Karriereplanung führen und die Möglichkeit nicht nutzen, mit einem Coach oder Mentor an der Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen zu arbeiten. Diese Frauen, ambitionierte Expertinnen auf ihrem Gebiet, müssen sich über ihre Karriereziele im Klaren sein und konsequent an der Umsetzung arbeiten: sich besser präsentieren, sich klarer und im richtigen Moment mitteilen, klarer gesehen und gehört werden: Ihre Wirksamkeit erhöhen!
Kontakt: j.perina(at)mastertraining.ch
Kommentar zum Förderungsschwerpunkt „Frauen in Leitungsgremien“
am Professorinnen – Apéro an der Universität Zürich:
Ich befürworte es sehr, dass dieses wichtige Thema am Professorinnen Apéro an der Universität Zürich aufgegriffen wurde. Als Coach, Mentorin und Unternehmensberaterin beobachte ich ein sehr ähnliches Bild in den Leitungsgremien der Unternehmen aus Privatwirtschaft und in öffentlichen Institutionen. An jungen, sehr gut ausgebildeten und ambitionierten Frauen mangelt es nicht. Viele schaffen es auf Anhieb, die unteren oder mittleren Managementaufgaben zu übernehmen. Weiter kommen sie selten. Warum?
Aus meiner Sicht sollen Institutionen und Unternehmen auf drei Ebenen der Förderung von Frauen in den Führungspositionen gleichzeitig arbeiten:
- Eine Infrastruktur bereitstellen, die Frauen ermöglicht, die Aufgaben in der Führung, in der Fachexpertise und in der Familie zu bewältigen.
- Die Förderung der Frauen und Männer mit gleichen Chancen als einem festen Bestandteil der Unternehmenspolitik verankern und mit den Leitungsaufgaben die jeweils am besten geeigneten Personen zu beauftragen.
- Die Karriereplanung von Frauen nahtlos an die Ausbildung / das Studium anknüpfen und konsequent betreiben. Dazu gehören nicht nur die klassische Karriere Planung im Sinne des Aufzeichnens der im Unternehmen möglichen Aufstiegschancen, sondern ein Training und Coaching in der Selbstführung und Auftrittskompetenz. Und da bleibt der Ball bei den Frauen.
Zum letzten Punkt erlebe ich oft, dass junge Frauen und Frauen in mittleren Kaderpositionen viel weniger oft oder gar nicht Gespräche mit ihren Vorgesetzten über die eigene Karriereplanung führen und die Möglichkeit nicht nutzen, mit einem Coach oder Mentor an der Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen zu arbeiten. Diese Frauen, ambitionierte Expertinnen auf ihrem Gebiet, müssen sich über ihre Karriereziele im Klaren sein und konsequent an der Umsetzung arbeiten: sich besser präsentieren, sich klarer und im richtigen Moment mitteilen, klarer gesehen und gehört werden: Ihre Wirksamkeit erhöhen!
Kontakt: j.perina(at)mastertraining.ch
Emotionen in der Führung
Emotionen in der
Führung
Mit welchen Vorsätzen haben Sie das Jahr begonnen? Welche Veränderungen haben Sie geplant? Und wie weit sind Sie mit der Umsetzung? Rund drei Viertel der Menschen lassen ihre (nicht nur) Neujahrs-Vorsätze nach kurzer Zeit wieder fallen. Hat ihre Motivation nachgelassen?
„Machen Sie etwas, meine Leute brauchen wieder mal eine Motivationsspritze“, forderte mich vor kurzem der Geschäftsführer eines Unternehmens auf, in dem grosse Veränderungen anstehen. In meinen Augen sind seine Mitarbeitenden hoch motiviert – sie sehen den Sinn hinter der Veränderung, sie wissen, was zu tun ist und sie wollen es tun. Das Unternehmen hat viel in die Vorbereitung investiert. In der schriftlichen Form steht alles und alle sind nach einem gemeinsamen „Take off“ begeistert - eben, so richtig motiviert. Sie haben es in Vorträgen gehört und im anschliessenden Workshop auch einmal ausprobiert und wissen also nicht nur, was zu tun ist und warum, sondern auch, wie sie es tun können. Zu diesem Zeitpunkt sind also das Wissen, Wollen und Können vorhanden. Doch dann werden die veränderungswilligen Menschen alleine gelassen - in vielen Fällen holt sie dann der Alltag schnell wieder ein. Es verändert sich wenig. Die langfristige Umsetzung harzt – braucht es eine weitere Motivationsspritze?
Der Weg vom Wollen zum Tun – Willensbahnung
Etwas Neues tun zu wollen, genügt nicht. Wissen, wie es geht und es einmal auszuprobieren, um es zu können, auch nicht. Wir müssen es tun und immer wieder tun, um es zu erleben und um Erfahrungen zu sammeln. Hier sollen wir uns der Erkenntnis der Motivationsforschung bedienen, welche zeigt, dass das Umsetzen schwieriger Absichten durch positive Erlebnisse gefördert wird. Dazu gibt es keine Geheimtipps – die Formel heisst: tun, tun und wieder tun. Erfahrungen und Bestätigungen sammeln, positive Gefühle auslösen. Der Weg vom Wollen zum Tun braucht ein kontinuierliches Training und das Anwenden des Gewollten. Je schwieriger oder je grundlegender die Veränderung ist, desto mehr müssen wir das neue Verhalten immer wieder praktizieren, um es zur Gewohnheit zu machen. Wissen und Wollen genügen nicht – das Tun ist notwendig – mit Beharrlichkeit und Ausdauer. Deswegen braucht es positive Erlebnisse, die uns eine Bestätigung liefern, dass wir es können und dass es sich lohnt, es zu tun. Wir brauchen also eine „Belohnung“ in Form von Freude und anderen positiven Gefühlen, wie Stolz oder Selbstbestätigung. Diese dienen uns als eine Energiequelle für die Willensbahnung. Mit anderen Worten, Menschen brauchen eine Spritze von innen, die sie sich durch das positive Erleben selbst verpassen und die dem Willen hilft, sich den Weg zu dem neuen Verhalten dauerhaft zu bahnen.
Die Umsetzung geschieht nicht von alleine
In allen Veränderungsprozessen ist es wichtig Menschen nicht nur zu motivieren, sondern ihre Willensbahnung zu stärken: Durch ein stetes Üben, welches den Beteiligten ermöglicht, positive Gefühle beim praktizieren von neuem Verhalten zu erleben und dadurch den Durchhaltewillen zu nähren. Das, was uns da weiter motiviert, ist der eigene Wunsch etwas zu tun, was uns dieses positive Erleben wieder verschafft. Nur wer auch konsequent in die Umsetzungsphase nach der Motivationsübung investiert, kann ein neues Verhalten nachhaltig verankern und sich auch über die Früchte des Einsatzes freuen.
So geht es am besten
Menschen, welche sich Veränderungen in ihrem Verhalten oder ihrer Arbeitsweise vornehmen, brauchen einen klaren Umsetzungsplan und eine konsequente Begleitung beim Tun. Die Motivationsphase soll also sofort in die Tatphase übergehen. Es ist wichtig, dass die Beteiligten mit einer hohen Aufmerksamkeit das neue Verhalten immer wieder im Alltag üben und dass sie sich die Erlebnisse und Fortschritte vergegenwärtigen. Dies geschieht am besten in Form der eignen Rückmeldung an sich selbst (Selbstaufmerksamkeit) und der Rückmeldung einer aussen stehenden Person (Coach, Trainer, Vorgesetzter oder Sparring Partner). Durch die aufmerksame Anwendung des neuen Verhaltens können Menschen die positiven Erlebnisse bewusst wahrnehmen und zur Stärkung der eigenen Willensbahnung nutzen. So kann man auch das Verhalten, welches nicht zum gewünschten Ergebnis führt, schnell erkennen und die Ursachen des Misserfolgs analysieren. Misserfolge zu verarbeiten ist ebenso wichtig, wie Erfolge zu nutzen. Negative Erlebnisse wie Angst, Wut oder Enttäuschung, müssen erkannt und ernst genommen werden. Im Gespräch mit dem Coach oder der vorgesetzten Person sollen diese negativen Gefühle angesprochen und herabreguliert werden. Menschen, die gelernt haben, ihre negativen Erlebnisse gänzlich zu verarbeiten, sind wieder bereit, Neues auszuprobieren, was wiederum ein positives Erlebnis ermöglicht.
Das ständige Lernen
So bald wir ein neues Verhalten so lange geübt haben, bis es zu einem verankerten Bestandteil unseres Tuns wird, können wir uns einem weiteren Schritt auf dem Weg der Veränderung widmen. Wir beginnen auf einem höheren Niveau der Erkenntnis und laufen den Prozess von Motivation zum Tun wieder neu durch. Dabei stärken wir unseren Willen mit neuen positiven Erlebnissen und bahnen uns damit den Weg zu einer weiteren nachhaltigen Veränderung.
Ich wünsche Ihnen viele positive Erlebnisse bei der Umsetzung Ihrer Vorhaben.
Ihre Jitka Perina
Bemerkung:
Mit den Themen des bewussten Umgangs mit positiven und negativen Emotionen in der Führungsarbeit befasst sich vertieft das Seminar „Emotionen und Management“, welches wir regelmässig anbieten.
Literatur zum Vertiefen:
Kuhl, Scheffer, Mikoleit, Strehlau: Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen. Anwendung der PSI-Theorie in Personalauswahl und –entwicklung. Kohlhammer Verlag, 2010.
Martens, Jens-Uwe; Kuhl, Julius. Die Kunst der Selbstmotivierung. Neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen. Kohlhammer Verlag, 2009.
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Mit welchen Vorsätzen haben Sie das Jahr begonnen? Welche Veränderungen haben Sie geplant? Und wie weit sind Sie mit der Umsetzung? Rund drei Viertel der Menschen lassen ihre (nicht nur) Neujahrs-Vorsätze nach kurzer Zeit wieder fallen. Hat ihre Motivation nachgelassen?
„Machen Sie etwas, meine Leute brauchen wieder mal eine Motivationsspritze“, forderte mich vor kurzem der Geschäftsführer eines Unternehmens auf, in dem grosse Veränderungen anstehen. In meinen Augen sind seine Mitarbeitenden hoch motiviert – sie sehen den Sinn hinter der Veränderung, sie wissen, was zu tun ist und sie wollen es tun. Das Unternehmen hat viel in die Vorbereitung investiert. In der schriftlichen Form steht alles und alle sind nach einem gemeinsamen „Take off“ begeistert - eben, so richtig motiviert. Sie haben es in Vorträgen gehört und im anschliessenden Workshop auch einmal ausprobiert und wissen also nicht nur, was zu tun ist und warum, sondern auch, wie sie es tun können. Zu diesem Zeitpunkt sind also das Wissen, Wollen und Können vorhanden. Doch dann werden die veränderungswilligen Menschen alleine gelassen - in vielen Fällen holt sie dann der Alltag schnell wieder ein. Es verändert sich wenig. Die langfristige Umsetzung harzt – braucht es eine weitere Motivationsspritze?
Der Weg vom Wollen zum Tun – Willensbahnung
Etwas Neues tun zu wollen, genügt nicht. Wissen, wie es geht und es einmal auszuprobieren, um es zu können, auch nicht. Wir müssen es tun und immer wieder tun, um es zu erleben und um Erfahrungen zu sammeln. Hier sollen wir uns der Erkenntnis der Motivationsforschung bedienen, welche zeigt, dass das Umsetzen schwieriger Absichten durch positive Erlebnisse gefördert wird. Dazu gibt es keine Geheimtipps – die Formel heisst: tun, tun und wieder tun. Erfahrungen und Bestätigungen sammeln, positive Gefühle auslösen. Der Weg vom Wollen zum Tun braucht ein kontinuierliches Training und das Anwenden des Gewollten. Je schwieriger oder je grundlegender die Veränderung ist, desto mehr müssen wir das neue Verhalten immer wieder praktizieren, um es zur Gewohnheit zu machen. Wissen und Wollen genügen nicht – das Tun ist notwendig – mit Beharrlichkeit und Ausdauer. Deswegen braucht es positive Erlebnisse, die uns eine Bestätigung liefern, dass wir es können und dass es sich lohnt, es zu tun. Wir brauchen also eine „Belohnung“ in Form von Freude und anderen positiven Gefühlen, wie Stolz oder Selbstbestätigung. Diese dienen uns als eine Energiequelle für die Willensbahnung. Mit anderen Worten, Menschen brauchen eine Spritze von innen, die sie sich durch das positive Erleben selbst verpassen und die dem Willen hilft, sich den Weg zu dem neuen Verhalten dauerhaft zu bahnen.
Die Umsetzung geschieht nicht von alleine
In allen Veränderungsprozessen ist es wichtig Menschen nicht nur zu motivieren, sondern ihre Willensbahnung zu stärken: Durch ein stetes Üben, welches den Beteiligten ermöglicht, positive Gefühle beim praktizieren von neuem Verhalten zu erleben und dadurch den Durchhaltewillen zu nähren. Das, was uns da weiter motiviert, ist der eigene Wunsch etwas zu tun, was uns dieses positive Erleben wieder verschafft. Nur wer auch konsequent in die Umsetzungsphase nach der Motivationsübung investiert, kann ein neues Verhalten nachhaltig verankern und sich auch über die Früchte des Einsatzes freuen.
So geht es am besten
Menschen, welche sich Veränderungen in ihrem Verhalten oder ihrer Arbeitsweise vornehmen, brauchen einen klaren Umsetzungsplan und eine konsequente Begleitung beim Tun. Die Motivationsphase soll also sofort in die Tatphase übergehen. Es ist wichtig, dass die Beteiligten mit einer hohen Aufmerksamkeit das neue Verhalten immer wieder im Alltag üben und dass sie sich die Erlebnisse und Fortschritte vergegenwärtigen. Dies geschieht am besten in Form der eignen Rückmeldung an sich selbst (Selbstaufmerksamkeit) und der Rückmeldung einer aussen stehenden Person (Coach, Trainer, Vorgesetzter oder Sparring Partner). Durch die aufmerksame Anwendung des neuen Verhaltens können Menschen die positiven Erlebnisse bewusst wahrnehmen und zur Stärkung der eigenen Willensbahnung nutzen. So kann man auch das Verhalten, welches nicht zum gewünschten Ergebnis führt, schnell erkennen und die Ursachen des Misserfolgs analysieren. Misserfolge zu verarbeiten ist ebenso wichtig, wie Erfolge zu nutzen. Negative Erlebnisse wie Angst, Wut oder Enttäuschung, müssen erkannt und ernst genommen werden. Im Gespräch mit dem Coach oder der vorgesetzten Person sollen diese negativen Gefühle angesprochen und herabreguliert werden. Menschen, die gelernt haben, ihre negativen Erlebnisse gänzlich zu verarbeiten, sind wieder bereit, Neues auszuprobieren, was wiederum ein positives Erlebnis ermöglicht.
Das ständige Lernen
So bald wir ein neues Verhalten so lange geübt haben, bis es zu einem verankerten Bestandteil unseres Tuns wird, können wir uns einem weiteren Schritt auf dem Weg der Veränderung widmen. Wir beginnen auf einem höheren Niveau der Erkenntnis und laufen den Prozess von Motivation zum Tun wieder neu durch. Dabei stärken wir unseren Willen mit neuen positiven Erlebnissen und bahnen uns damit den Weg zu einer weiteren nachhaltigen Veränderung.
Ich wünsche Ihnen viele positive Erlebnisse bei der Umsetzung Ihrer Vorhaben.
Ihre Jitka Perina
Bemerkung:
Mit den Themen des bewussten Umgangs mit positiven und negativen Emotionen in der Führungsarbeit befasst sich vertieft das Seminar „Emotionen und Management“, welches wir regelmässig anbieten.
Literatur zum Vertiefen:
Kuhl, Scheffer, Mikoleit, Strehlau: Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen. Anwendung der PSI-Theorie in Personalauswahl und –entwicklung. Kohlhammer Verlag, 2010.
Martens, Jens-Uwe; Kuhl, Julius. Die Kunst der Selbstmotivierung. Neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen. Kohlhammer Verlag, 2009.
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Vertrauen
Vertrauen
Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, was Vertrauen eigentlich ist und wie es entsteht?
Der Philosoph Niklas Luhmann definiert Vertrauen als "ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität" und zudem als "eine riskante Vorleistung" einer Person im Bezug auf die Handlung des Gegenüber.
Das Wort Vertrauen ruft bei unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichen emotionalen Erfahrungen auch unterschiedliche Assoziationen vor.
Welches Bild haben Sie vor Augen?
Eine Person bezeichnen wir als vertrauenswürdig, wenn sie so handelt, wie wir es auf Grund der schon gemachten Erfahrung von Ihr erwartet haben. "Vertrauenswürdig ist, wer wer bei dem unheimlich grossen Potential seiner Handlungsmöglichkeiten bei dem bleibt, was er bewusst oder unbewusst über sich selbst für andere sichtbar gemacht hat."
Lesen Sie hier bald weiter über die Rolle des Vertrauen in der Führung.
Ich wünsche Ihnen schöne Vertrauensbilder
Ihre Jitka Perina
Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, was Vertrauen eigentlich ist und wie es entsteht?
Der Philosoph Niklas Luhmann definiert Vertrauen als "ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität" und zudem als "eine riskante Vorleistung" einer Person im Bezug auf die Handlung des Gegenüber.
Das Wort Vertrauen ruft bei unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichen emotionalen Erfahrungen auch unterschiedliche Assoziationen vor.
Welches Bild haben Sie vor Augen?
Eine Person bezeichnen wir als vertrauenswürdig, wenn sie so handelt, wie wir es auf Grund der schon gemachten Erfahrung von Ihr erwartet haben. "Vertrauenswürdig ist, wer wer bei dem unheimlich grossen Potential seiner Handlungsmöglichkeiten bei dem bleibt, was er bewusst oder unbewusst über sich selbst für andere sichtbar gemacht hat."
Lesen Sie hier bald weiter über die Rolle des Vertrauen in der Führung.
Ich wünsche Ihnen schöne Vertrauensbilder
Ihre Jitka Perina